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        现在我们已经知道了如何发掘客户的需求,即先进行背景调查了解客户的现状和期望,然后让客户发现两者之间的距离,这样客户就会明白自已是有问题需要解决的,这就是需求的定义。
        然而,有问题客户就一定要解决吗?
       举个简单的例子,早上你起来发现头有点晕,接着量了量体温,发现自己有点低烧,极有可能是因为昨天晚上被子盖得太少,所以不小心感冒了。
        感冒发烧显然是一个问题,需要想办法解决,但是解决的方法是不是就需要到医院去呢?
        显然答案是否定的,自己买点感冒药对付一下或者冲一杯浓姜汤就可以了,不一定非要去医院,因为去医院是需要付出较高金钱代价的。
       同样的道理,客户即使发现自己有问题,也不一定需要购买你销售的产品,因为问题拖一拖是完全可行的,这就是客户讲“我先看看,过一段时间再谈”“我还要考虑考虑,现在还为时过早”的真正原因所在。
       我们先看看下面的一段对话:
       电话销售人员:按照你的看法,销售人员之所以无法达成销售目标很大的一个原因在于他们在工作时间既要给客户打电话,又要处理新客户的咨询,还要处理老客户的投诉问题,这些事情占用了他们太多的宝贵工作时间,对吗?
        客户:是的。
        电活销售人员:那么张经理,您有没有想过通过一套新的管理系统,来解决这个问题?
        客户:什么系统?怎么解决?
        电话销售人员:简单来说,就是对于新客户的咨询或者老客户的投诉,系统在接到来电后自动分配到空闲的工作人员那里去,而不是直接转到原本是他的销售代表,因为这位销售代表可能正在打电话,另外设置一套客户自主服务系统,让客户自己去解决问题,而不单单是用人工服务的方式。
       客户:听起来不错,这套系统要多少钱。
       电话销售人员:全部加起来投入不到3万元。
       客户:3万元?哦,那我们还是改天再谈这个话题吧。
       在上面这段对话中,客户发现自己有了问题,也想要解决,但是一听到3万元的数字,立马打了退堂鼓,原因很简单,因为他觉得这笔钱太多了。
       客户的问题层次,我们可以简单地将它分为普通问题或者燃眉之急的问题,当问题带来的危害不大的时候,客户就会选择拖延,而当问题升级到燃眉之急的时候,客户就会想办法解决,这就是关键所在。
       应对策略:
       那么电话销售人员应该如何将一个小的问题升级为燃眉之急的问题呢?
       很简单,通过放大的方法就可以了。在放大问题给客户带来的危害性时候,电话销售人员可以从两个方面着手,具体如下:
       第一个方面是从业绩上着手进行放大。
       业绩的定义就是和客户本职工作息息相关的内容,举个例子来说,你是一位培训公司的电话销售人员,客户是一位销售部门经理,他的主要工作是带领销售团队去完成公司分配的销售任务。那么因为问题的存在,他所在的团队会因此损失多少业绩就是放大的重点。
        同样的背景,你仍然是培训公司的电话销售人员,而现在客户是某公司培训部主管,要知道培训部主管是为公司内部相关部门提供培训支持服务工作的,你跟他谈因为销售人员技巧的缺失引起了业绩的下降,就不是重点所在,因为这个话题不在他的本职工作范围内。
       你要跟他讲,销售部门对培训部之前的培训安排和培训效果感到有些不满意,而这有可能让销售部在季度评分的时候,对培训部提出批评,而批评会影响培训部KPI考核,造成奖金福利待遇的下滑,而这会让该主管非常关心。
       我们看看下面的例句:
       “如果兼容性得不到解决的话,有没有可能会造成整个系统崩溃死机的情况?
       “如果整个系统崩溃,有没有可能造成关键数据流失的状况,导致整个团队都无法运作?”
       “如果有加急的订单,但是您的生产效率却无法赶上,有没有可能造成退单的严重后果?”:
       第二个方面是从政绩上着手进行放大。
       政绩的定义是指和客户面子、发展、晋升、上司满意度等方面有关的内容,举个例子来说,财务部经理虽然感觉到现在使用的软件操作起来比较麻烦,但是如果采购一套新的财务软件的话,需要从自己部门的经费里面调拨,考虑到经费比较紧张而且现在使用的财务软件还可以凑合着用,他极有可能不会做出新的采购举动。
       但是如果电话销售人员能够拉动其他部门,比如销售部门向上级反映财务部反应迟钝,连基本的对账问题都要耗时许久,严重影响了销售部门的正常工作,比如统计部门表示财务部提供的报表不够精确,使得统计部的工作大受影响,无法迅速根据竞争对手的变化做出对应的策略,比如上级领导对财务部的工作效率大为光火…
       在受到公司其他部门施加的压力之后,财务部经理很有可能因为无法承受他人的看法,而改变自己的初衷。
       换言之,问题点对客户自身的影响是内因,因为这些问题让其他人对客户有看法是外因,只有内外结合,才能够给客户施加更大的压力。
        因此,电话销售人员不妨多在电话中使用类似的例句:
       “因为这个问题,广告部有没有在每周的例会上,对您所在的部门提出宝贵意见?
       “如果销售支持部无法以最快的速度帮助一线销售代表发送传真、邮件等资料,一线的销售人员会不会对销售支持部有意见?
       “刚才您说销售部的最高领导是曾总,那么曾总有没有因为你们部门连续三个月无法达成销售目标,而承担很大的压力?
       “如果客户向总部投诉这个问题,您是不是会承受到监管部门给予的压力,使得您或者您所在的部门在年终评比的时候处于下风?”
       至于呼叫中心电话销售人员在实际销售过程中,更多的是应该从业绩和政绩哪个方面着手来放大问题的危害性,这个要看实际情况而定。一般来说,和国有企业或者政务机关打交道从政绩方面谈更加有效,而和民营企业及管理严谨的机构打交道则从业绩方面谈会更好。
       如果电话销售人员同一个公司里面的不同部门打交道,那么务实的部门(比如销售部、采购部、办公部等)要从业绩方面着手,而务虚的部门(比如培训部、调度部、总经办等)则从政绩方面着手会更好。

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