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   2020-02-08 15:13  团队运营
工作分析与绩效管理的内涵
管理的内涵
       工作分析是一项最基础性的工作,是根据组织内部的需要,通过岗位调查分析、设计和评价各个岗位的功能和要求,明确每个岗位的职责、权限,以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件,以便为事择人。同时在进行
工作分析时候一般有工作分析的目的,是为了招聘目的,还是为了薪酬设计目的等等。由于目的不同,采用的工作分析方法也不尽相同,工作分析的侧重点也不一样。

工作分析的流程和内容是:
       ①岗位调查:在设立一个新的岗位前,采用科学的调查方法,收集各种与岗位有关的信息,调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程定置定位活动、工作衡量标准、工作互相关系和员工所需素质等。
       ②岗位分析:对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究,由决策部门考虑最终是否要设立此岗位,如果确定设立此岗位,还要制定出岗位
说明书、HSE知识、操作规范等文件
       ③岗位设计:确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境,由决策部门安排适当的人选到此岗位工作(也就是岗位实施)。
       ④岗位再调查:在岗位实施一段时间后,到岗位实施的地点进行实地调查。
       ⑤岗位评价:在岗位分析的基础上,按照预定的衡量标准,对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价,由决策部门考虑是否要保留此岗位。
       ⑥岗位再分析:对评价中出现的问题进行分析,并对前一次岗位分析的内容进行修正
       ⑦岗位调整:对前一次岗位设计内容进行调整。
       岗位绩效管理即员工绩效管理,它是将企业战略目标分解到各个员工后企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识,并定期对员工的绩效进行评价的过程。岗位绩效管理可以提高企业的整体绩效,而且是人力资
源管理的依据。
       岗位绩效管理的流程和内容是:
       ①岗位绩效计划:企业和员工结合组织目标和岗位分析的内容,就员工的工作职责、工作目标、评估标准及奖惩措施等内容达成共识,并共同建立评价指标体系。
       ②岗位绩效实施:员工按照绩效计划努力工作,管理者对员工的工作进程进行监控、激励、辅导和培训(岗位绩效辅导)。
       ③岗位绩效评价:企业根据岗位绩效评价指标体系,结合岗位评价的内容采取科学的评价方法对员工的工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等进行价值判断。
       ④岗位绩效反馈及改进:管理者与员工选择适当的时间、地点进行面谈,加强员工的成就感或督促员工及时改进工作中的不足。
改进工作中的不足
工作分析与绩效管理的联系
       ①岗位分析和岗位设计可以作为岗位绩效计划的依据。岗位绩效计划的制定不能超出员工的职责范围,也不能超出岗位分析设定的最高工作量,以免员工超负荷或低负荷工作。
      ②岗位分析和岗位评价可以作为岗位绩效评价的依据。岗位分析中含有针对不同岗位所确定的考核指标,岗位绩效评价时应该参考这些指标;岗位评价的结果可以反映部分影响岗位绩效的因素,岗位绩效评价应该考虑这些
因素,做到评价的客观性。
       ③岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进的依据。在对岗位绩效进行反馈及改进的过程中,要考虑到岗位评价的结果,以便明确失误的责任在于岗位设置还是员工本身,避免反馈和改进的盲目性。
       岗位绩效评价可以作为岗位再分析和再设计的依据。岗位绩效评价结果可以反映当初岗位设置的合理程度,所以在岗位重新分析和设计的过程中应该考虑岗位绩效评价的结果。
      (3)工作分析与绩管理的区别
       ①管理的目的不同。工作分析的目的是判断岗位设置得是否合理,并以此作为岗位留存的依据,使企业更高效率的运转;而岗位绩效管理的目的是判断员工是否称职,并以此作为升迁、奖惩的依据,使人尽其责。
       ②管理的对象不同。工作分析是以工作岗位为对象,是公司对岗位的职责权限等进行管理,对岗不对人;而岗位绩效管理是以员工为对象,是公司对员工的工作业绩、工作态度等进行管理,对人不对岗。
       ③管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是调查研究、数量分析心理及生理测量和环境监测;而岗位绩效实施的主要方法是问卷调查、实时监控、信息沟通、专业培训、心理辅导和反馈面谈。
       ④参与的对象不完全相同。工作分析可以是全员参与,包括岗位所在的员工都可以参与所有流程;而岗位绩效管理在评价阶段,被评人一般都是不直接参与的。
       5.评价的内容、标准和方法不同。工作分析评价的内容是岗位的劳动责任劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等;而岗位绩效管理评价的内容是工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等。评价的内容不同,对应的标准也应该不同。工作分析评价的方法主要有排序法、分类法和因素比较法等;岗位绩效管理评价的方法主要有目标管理法、关键事件法和行为锚定法等
       ⑥启动的时间不同。一般是工作分析在先,岗位绩效管理在后,在两者具体的实施过程中,某些环节又交叉进行。
 工作分析和岗位绩效管理
       工作分析和岗位绩效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明确,工作人员对自己所做的事不知道应该归为前者还是后者。其实,只要把握它们内容和流程的不同,就可以区分它们。只有清楚两者的联系与区别,才能使企业在绩效管理上更灵活,在人力资源管理上更规范。
       工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析,确定了一个职位的工作职责以及工作产出。据此制定评估该职位的关键绩效指标,按照关键绩效指标来确定评估该职位任职者的绩效标准。可以说,工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。工作分析最基本的功能是清晰界定各个岗位的工作职责、工作内容、工作权限、工作关系等等,它是在进行人力资源管理时最基础的一项工作,此项工作的好坏直接关系到后续工作的成效。进行工作分析,并不单单就是为了了解相应工作岗位的工作内容等;在进行相应人力资源管理时遇到与工作相关的一些问题,也许要进行工作的再次分析。
       通过工作分析,可以对岗位进行工作评价,作为薪酬设计的基础,可以对相应的工作任务等设定标准,给绩效考核奠定基础。通过工作分析,得出岗位的任职资格,给人员的招聘和配备奠定基础。可以通过工作分析和绩效考核的对比来找出员工的绩效缺口等,为培训开发提供参考依据。
       对一个岗位任职者进行绩效管理,要确定该岗位的关键业绩考核指标,关键业绩指标由该岗位的职责确定。虽然也可以说关键业绩指标是根据公司发展战略来制定的,但岗位职责是为实现公司发展战略服务的,当公司发展战略调整后,公司的组织结构、岗位设置、岗位说明书都应随之调整,以便适应变化后的情况需要。因此可以说,岗位职责是设定绩效指标的基础。工作分析对于确定绩效考核也是非常必要的,需要进行工作分析获得绩效考核基础信息,以便采用合适的绩效考核方式。
       绩效评估的方式,包括考核周期、绩效考核者、信息来源、绩效考核内容等。考核周期指的是多长时间评估一次,有的岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来,如生产工人、职位比较低的岗位人员等,考核应该选择较短的周期,比如月度考核;有些岗位工作成果在短时间内体现不出来,如中高层管理人员、技术研发人员,考核应该选择较长的周期,如季度、年度考核。绩效考核者指的是由谁来进行考核,有的岗位是由管理者下达任务指标并对任务完成情况负责,那么该岗位任职者的工作绩效就应该主要由该主管来进行考核,有的岗位工作主要与客户打交道,那么对岗位任职者的工作绩效应该考虑客户的满意度,而不仅仅是直线主管的考核。信息来源指的是绩效评估的信息由谁收集、如何收集的问题。绩效考核内容指的是考核哪些方面,例如有能力指标、态度指标、关键业绩指标等。
  
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