本节讲述了现在大部分呼叫中心都被这些现象困扰着：一线员工工作积极性不高，流失频繁；优秀的、处理业务能力强的员工所占比例不高；员工工作缺少激情，总是注重物质利益，经常抱怨工资低；有些问题强调很多次，该不会的还是不会；对员工的激励工作看不到效果；这些都给管理人员带来很大的压力和挑战。本章从职级职等、人员合理配比、职业生涯规划等方面阐述如何打开呼叫中心员工的晋升通路，帮助企业留住优秀员工，提升企业竞争力。
职级是同一序列岗位在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表、中级销售代表、高级销售代表三个职级。即指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理与报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。职级是录用、考核、培养、晋级人员时，从专业程度和能力上考虑的依据。
职级立足于工作的深度。专业素质决定职级，参考大学教师的职位设计，可以很好地说明这个问题，讲师、副教授、教授、硕士生导师、博士生导师等等。以学识为第考量点，评定每个人的工作职级，根据每个人不同的能力给予不同的待遇。期望人可以有更高的抱负，向上的动力，这或许就是职级设计的基本点吧。
当然，在职级设计上，专业技能的考量并不是唯一的，尤其在企业中，我们需要的要求更为广泛。我们要的不仅仅是个人的学识，更为重要的是，我们期待每个人可以很好地和团队相处配合，期待可以有人带动团队的发展，期待有人可以代表我们的团队更好地进行外部的交流。在企业的综合要求下，这些被设计进入职级的分布，以使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向通常的职级设计中，专业素质为第一考量点，其他企业工作要求为辅助考量点。比如：在满足了专业素质要求的前提下，人际关系为下次职级晋升的第二考量点，决定是否得以晋升。在第二考量点也满足的前提下，评价第三考量点是否达到等等，可以评价
个人的职级究竞可以到多少，以及为什么还不能晋升。
乍看之下，职级可以无限排序，那么似乎所有人都可以用职级定位。但现实工作中，这不被赞同。原因在于，职级设计仍然有它的局限性。这一局限性体现在，职级的设计如上所说，基点在于工作的专业素质。而企业的特点即决定了专业素质的多样化，构成的多变性。这点上职级就有所不能了，需要引入职等这一概念。
职等是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。职等是在不同职级之间，把职责轻重、工作繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当的职等。职等是工资、待遇、奖惩、调整的依据。例如：各部门经理，如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。
职等立足于工作的跨度。我们知道企业运营是一个需要多员多专业技能合作使企业产生经济利益的过程。在这一过程中，我们能够观察到某些人经常需要同时引导、指示或者协调某些不同工作间的运作。这一行的产生，我们认为是工作出现了跨度所引发。
那么跨度间的距离，也就直接造就了职等间的差距产生。工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，也就成了职级晋升下一个职等职级的考量点中一个极为重要的指标。这样，职等晋升与职级晋升的重要区别点就在于，处理工作跨度的能力，而非唯一的专业技术的能力
职等存在的重要意义在于，它揭示了一般情况下相关职能的最终企业列序，即以某职位而晋级最终管理层的列序。比如，一个生产型导向的企业，它的生产相关职位最终晋级为企业最高领导层的可能性，要比销售相关职位晋升为最高领导层的概率高。同样的，我们也经常会见到某些职务说明书列明，该职位可能的最高职等为二等十一级(该企业的职等职级设计为：
职等逆向列序，一等最高；职级正向列序，十一级最高)，这样我们可以解读为该职务可能进入最高管理层，但它晋级为最高管理者的可能性低于等职等的职位。
公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并且职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职位的岗位职等职级可以不一样，同一单位同个岗位不同任职者的职等职级也可以不一样。员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。
呼叫中心的组织结构和人员构成，按照职级来看，分别为：一线、二线(值班长)TL、SV、OM等职位。一线客户信息服务人员按照岗位技能共设有四个等级，分为初级(客户信息服务员，国家职业资格五级)、中级(高级客户信息服务员，国家职业资格四级)、高级(助理客户信息服务师，国家职业资格三级)、技师级(客户信息服务师，国家职业资格二级)。
按照职等来看，呼叫中心分别有运营团队和支撑团队。运营团队包括：受话团队Inbound和 Outbound)、非受话团队；支撑团队包括：报表专员、培训专员、人事行政专员、质控专员、流程工程师等岗位。
职位级别划分，目的在于明确薪资制订标准以及明晰员工职业发展通道，为加薪以及晋升提供依据。从表6-1可以清晰地发现，呼叫中心客户服务代表的职业发展有三种通道：既可以在客服岗位纵向发展，即同组晋升；也可以在同级别岗位横向发展，即平级转岗；还可以在具备一定的知识和技能后跨组晋升。
一般来说，呼叫中心员工在同一岗位每担任一年(超过6个月，不到一年的可按一年算)可申请调整职级；每担任两年(超过18个月，不到两年的可按一年计算)的员工可申请调整职等。调整后的职等职级不能超出该岗位的核定范围。新进员工应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级为基准。如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动，但不能超出该岗位核定的浮动范围。
职级是同一序列岗位在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表、中级销售代表、高级销售代表三个职级。即指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理与报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。职级是录用、考核、培养、晋级人员时，从专业程度和能力上考虑的依据。
职级立足于工作的深度。专业素质决定职级，参考大学教师的职位设计，可以很好地说明这个问题，讲师、副教授、教授、硕士生导师、博士生导师等等。以学识为第考量点，评定每个人的工作职级，根据每个人不同的能力给予不同的待遇。期望人可以有更高的抱负，向上的动力，这或许就是职级设计的基本点吧。
当然，在职级设计上，专业技能的考量并不是唯一的，尤其在企业中，我们需要的要求更为广泛。我们要的不仅仅是个人的学识，更为重要的是，我们期待每个人可以很好地和团队相处配合，期待可以有人带动团队的发展，期待有人可以代表我们的团队更好地进行外部的交流。在企业的综合要求下，这些被设计进入职级的分布，以使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向通常的职级设计中，专业素质为第一考量点，其他企业工作要求为辅助考量点。比如：在满足了专业素质要求的前提下，人际关系为下次职级晋升的第二考量点，决定是否得以晋升。在第二考量点也满足的前提下，评价第三考量点是否达到等等，可以评价
个人的职级究竞可以到多少，以及为什么还不能晋升。
乍看之下，职级可以无限排序，那么似乎所有人都可以用职级定位。但现实工作中，这不被赞同。原因在于，职级设计仍然有它的局限性。这一局限性体现在，职级的设计如上所说，基点在于工作的专业素质。而企业的特点即决定了专业素质的多样化，构成的多变性。这点上职级就有所不能了，需要引入职等这一概念。
职等是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。职等是在不同职级之间，把职责轻重、工作繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当的职等。职等是工资、待遇、奖惩、调整的依据。例如：各部门经理，如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。
职等立足于工作的跨度。我们知道企业运营是一个需要多员多专业技能合作使企业产生经济利益的过程。在这一过程中，我们能够观察到某些人经常需要同时引导、指示或者协调某些不同工作间的运作。这一行的产生，我们认为是工作出现了跨度所引发。
那么跨度间的距离，也就直接造就了职等间的差距产生。工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，也就成了职级晋升下一个职等职级的考量点中一个极为重要的指标。这样，职等晋升与职级晋升的重要区别点就在于，处理工作跨度的能力，而非唯一的专业技术的能力
职等存在的重要意义在于，它揭示了一般情况下相关职能的最终企业列序，即以某职位而晋级最终管理层的列序。比如，一个生产型导向的企业，它的生产相关职位最终晋级为企业最高领导层的可能性，要比销售相关职位晋升为最高领导层的概率高。同样的，我们也经常会见到某些职务说明书列明，该职位可能的最高职等为二等十一级(该企业的职等职级设计为：
职等逆向列序，一等最高；职级正向列序，十一级最高)，这样我们可以解读为该职务可能进入最高管理层，但它晋级为最高管理者的可能性低于等职等的职位。
公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并且职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职位的岗位职等职级可以不一样，同一单位同个岗位不同任职者的职等职级也可以不一样。员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。
呼叫中心的组织结构和人员构成，按照职级来看，分别为：一线、二线(值班长)TL、SV、OM等职位。一线客户信息服务人员按照岗位技能共设有四个等级，分为初级(客户信息服务员，国家职业资格五级)、中级(高级客户信息服务员，国家职业资格四级)、高级(助理客户信息服务师，国家职业资格三级)、技师级(客户信息服务师，国家职业资格二级)。
按照职等来看，呼叫中心分别有运营团队和支撑团队。运营团队包括：受话团队Inbound和 Outbound)、非受话团队；支撑团队包括：报表专员、培训专员、人事行政专员、质控专员、流程工程师等岗位。
职位级别划分，目的在于明确薪资制订标准以及明晰员工职业发展通道，为加薪以及晋升提供依据。从表6-1可以清晰地发现，呼叫中心客户服务代表的职业发展有三种通道：既可以在客服岗位纵向发展，即同组晋升；也可以在同级别岗位横向发展，即平级转岗；还可以在具备一定的知识和技能后跨组晋升。
一般来说，呼叫中心员工在同一岗位每担任一年(超过6个月，不到一年的可按一年算)可申请调整职级；每担任两年(超过18个月，不到两年的可按一年计算)的员工可申请调整职等。调整后的职等职级不能超出该岗位的核定范围。新进员工应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度(工作经验)、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级为基准。如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动，但不能超出该岗位核定的浮动范围。
