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       绩效结果应用应包括以下几个方面:管理诊断、绩效奖金分配、薪酬调整职位调整、淘汰、员工培训和指导员工职业发展等。
一、管理诊断
       绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下,这只是面向过去的绩效评估方式,整个绩效管理体系最终目的是面向将来的,更着重于绩效进步的提高。通过绩效评估,找出对企业绩效起阻碍作用的因素,找出企业经营管理中存在的病因,从而找到根治企业病症的方法。
       在绩效评估完成后,管理者要对影响绩效的原因进行分析,管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在,即发现绩效差的征兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对员工绩效进行诊断。
       通过对绩效因素的分析,找出产生某些绩效与理想有差距的原因,是与员工有关,还是其他的因素,然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想,一定要与员工进行有效的沟通与反馈,指出其不足并帮助其制定绩效改进计划在下一阶段改进;若是其他方面的原因,大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍,设法帮助员工排除;如果是公司管理体系与机制的问题,一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。

二、绩效奖金分配
绩效奖金分配
       绩效奖金是企业依据员工的绩效评估结果,确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。一般来说,员工的薪酬包括两大部分:基本薪酬和奖金。绩效奖金一般与绩效结果挂钩。绩效奖金的类型有很多种,计算方法通常也比较简单,常用的公式是:
        员工实际得到的奖金=绩效奖金标准X绩效系数
       绩效系数则是由员工的绩效评估结果决定的。绩效奖金和绩效加薪的不同之处在于企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中,员工如果想再次获得同样的奖励,就必须像以前那样努力工作,以获得较高的评价分数。由于绩效奖金制度和企业的绩效考核周期密切相关,所以这种制度在奖励员工方面有一定的限制,缺乏灵活性。当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时,特殊绩效奖金认可计划可能是一种很好的选择。

三、薪酬调整
       薪酬调整是将基本薪酬级别的调整与员工所获得绩效评估等级联系在起的绩效激励计划。公司对员工的薪酬进行提升或减少的时候,也会把员工的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。
       (4)职位调整
       利用绩效评估结果也可以促使员工职位调整,在此我们把职位调整分为晋升、岗位调整两种主要形式。职位调整的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。
       职位调整常常是和绩效评估结果联系在一起的。企业在对员工进行绩效评估时,不能只评价他目前工作业绩的好坏,还要通过对员工能力的考察,进一步确认该员工未来的潜力。而且管理者还应该明白,人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外,还和他们所处的工作系统有关系,这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、客户、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等,这些要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。对那些绩效非常好、能力非常强的员工,企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会,帮助他们获得更大的业绩;而对那些绩效不佳的员工,管理者应该认真分析其绩效不好的原因。

五、淘汰
       如果是员工个人不努力工作、消极怠工,则可以采取淘汰的方式。如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职要求不匹配,则可以考虑进行工作轮换,以观后效。

六、员工培训
员工培训
       绩效考核的结果,首先是可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好,那么就说明选拔是有效的;反之,就说明要么是选拔不够有效,要么是绩效考核的结果有问题。其次就是衡量培训有效性及加大培训力度。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求,也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时,管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。员工接受了培训之后的效果如何呢?这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著,就说明培训确实有效果;如果绩效没什么变化,就说明培训没有达到预期的效果。

七、指导员工职业发展
       从较长期和连续的考核结果中,管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向,当员工的职业生涯定位不准确时,管理人员应及时和员工进行沟通,指出员工的优、缺点,并和员工一起对职业发展道路进行重新规划和调整,避免员工因职业发展定位不准而带来各种负面影响将员工绩效与个人职业生涯发展结合起来,一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展;另一方面,通过价值分配激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得以更快的发展,个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展.


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