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   2020-02-08 15:11  团队运营
       绩效考评是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。绩效评估不仅用作判断的目的,更是作为激励和奖励员工的工具;管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的主要考虑的是如何最好地使用绩效评估活动来激励下属。正式的综合考核结果作为物质激励(工资调整、奖金分配)和人员调整(人员晋升、降职调职)的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。      
 绩效考评
       绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准,考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议( performance contract or agreement),一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括:工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面,其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准,对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定;工作行为的评价工具是工作行为评价问卷,该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成,一般采用自评和360°评定相结合的方式,由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内可观察到的具体行为进行等级评定。
       一般的讲,无论是结果绩效还是行为绩效,只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准,都应该给予奖励。但是,奖励的方式不一定都与奖金有关。而且,奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用是为被奖励者重视,二是与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的,对一个人具有较大激励作用的事情,对另一个人来说也许会毫无激励作用,因此,有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有:绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。
       绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使下属了解管理者对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司指导。主要目的是:
       ①对被考核者的表现达成双方一致的看法。
       对同样的行为表现,往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法,而员工可能会对自己的绩效有另外的看法,因此,必须进行沟通以达成一致的看法,这样才能制定下一步的绩效改进计划。
       ②使员工认识到自己的成就和优点。
       每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出成就时,他需要得到其他人的承认和肯定。因此,绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点,从而对员工起到积极的激励作用。
       ③指出员工有待改进的方面。
       员工的绩效中可能存在一些不足之处,或者员工目前的绩效表现比较优秀,但如果今后想要做得更好,仍然有需要改进的方面,这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说,员工想要听到的不只是肯定和表扬的话,他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。
       ④制定绩效改进计划。
       在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后,员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈面谈,双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。个绩效周期的结束,同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进
行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划,因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进,又可以使绩效管理活动连贯地进行。
       即时评估对于员工当前(正在进行)的绩效活动及其改善、发展,以及与员工建立有效的工作关系,都将起到关键的作用。如果即时评估有效得当,员工就会明白绩效的重要性以及管理者对业绩的重视,这将促进员工对成果的责任感。同时即时评估的另一个作用就是管理者可以为实施建设性的正式评估作更好的准备,不至于到时很唐突。这样,正式评估便可以成为管理者充分理解如何帮助员工提高绩效并对成果产生责任感的有效手段。最后,即时和正式评估也是一个需求评估的过程,它可以帮助确定员工的能力缺陷,以及员工的技能是否未得到充分发挥。如果管理者真正关心员工的发展,那么这将对员工的使命感和工作动机产生积极的影响。
       绩效进展回顾应该是一个直线管理过程,而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标、发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的,应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中,人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲,每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其他短期工作或新员工应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时,应注意:
       第一,进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。
       第二,将进展回顾纳入自己的工作计划。
       第三,不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾。
       第四,进展回顾不是正式或最后的绩效回顾,回顾的目的是收集信息、分享信息,并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。
       第五,如果有必要,可以调整所设定的工作目标和发展目标。
  
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