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   2020-02-08 17:28  团队运营
时间管理三部曲
呼叫员工时间管理表
1.明确目标,目标刺激我们奋勇向上
     虽说目标能够刺激我们奋勇向上,但是,对许多人来说,拟定目标实在不是一件容易的事,原因是我们每天单是忙在日常工作上就已透不过气,还哪来时间好好 想想自己的将来。但这正是问题的症结,就是因为没有目标,每天才弄得没头没脑、 蓬头垢面,这只是一个恶性循环罢了!
       如何制定目标? 一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的。
      (1) 具体的
       有人说:“我将来要做一个伟大的人”。这就是一个不具体的目标。目标一定 要是具体的,比如你想把英文学好,那么你就订一个目标:每天一定要背十个单词,
一篇文章。
       有人曾经做过一个试验,他把人分成两组,让他们去跳高。两组人的个子差不 多,先是一起跳过了 1米。他对第一组说:“你们能够跳过1.2米。”他对第二组 说:“你们能够跳得更高。”经过练习后,让他们分别去跳,由于第一组有具体的 目标,结果第一组每个人都跳过1.2米,而第二组的人因为没有具体目标,所以他 们中大多数人只跳过了 1米,少数人跳过了 1.2米。这就是有和没有具体目标的差 别所在。
       (2) 可衡量的
       任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准,你的目标愈明确,就 能提供给你愈多的指引。比如你要买一栋房子,先要在心里有个底。房子要多大, 是几层楼?需要多少卧室?要木头的还是钢筋水泥的?坐落地点呢?你的预算呢? 有了这些明确的标准,你才有可能顺利地盖好你的房子。
       (3) 可达到的
       不能达到的目标只能说是幻想,白日做梦,太轻易达到的目标又没有挑战性。 多年前,美国一位科学家进行了一项成就动机的试验。15个人被邀请参加一项套圈 的游戏。在房间的一边钉上一根木棒,给每个人几个绳圈套到木棒上,离木棒的距 离可以自己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上,而且很快就泄气了; 有的人站得太远,老是套不进去,于是很快就泄气了;但有少数人站的距离恰到好 处,不但使游戏具有挑战性,而且他们还有成就感。实验者解释这些人有高度的成 就动机,他们通常不断地设定具有挑战性但做得到的目标。
       (4) 相关的
       目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性,比如一个公司的职员, 整天考虑的不是怎样才能做好工作,却一心发着明星梦,又不肯努力奋斗,在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力,不思进取,不努力提高工作业务能力,最终会 被公司抛弃、会被社会遗弃。
       (5)基于时间的
       任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定,比如你说:“我一定要拿到律师 证书。”目标应该很明确了,只是不知是在一年内完成,还是十年后才完成?
2.有计划,有组织地进行工作
       所谓有计划,有组织地进行工作,就是把目标正确地分解成工作计划,通过采 取适当的步骤和方法,最终达成有效的结果。通常会体现在以下五个方面:
       (1) 将有联系的工作进行分类整理;
       (2) 将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列;
       (3) 按排列顺序进行处理;
      (4) 为制定上述方案需要安排一个考虑的时间;
      (5) 由于工作能够有计划地进行,自然也就能够看到这些工作应该按什么次序 进行,哪些是可以同时进行的工作。
那么有人会问:究竟该怎样做计划呢?大致的步骤如下:
      (1) 确立目标;
      (2) 探寻达到目标的各种途径;
      (3) 选定最佳的完成方式;
      (4) 将最佳途径转化成月/周/日的工作事项;
      (5) 编排月凋/日的工作次序并加以执行;
      (6) 定期检查目标的现实性以及达到目标的最佳途径的可行性。
二、执行(D〇)
       按照先前制定的计划去做。有了计划,就必须有行动。行动是一件了不起的事,请大家记住:
       (1) 切实实行你的计划和创意,以便发挥它的价值,不管主意有多好,除非真 正身体力行,否则永远没有收获;
       (2) 实行时心理要平静,估计困难、做好准备、及时调整。
       美国的成功学家格林演讲时,时常对观众开玩笑地说,美国最大的快递公司—— 联邦快递,其实是他发明的。他不说假话,他的确有过这个主意。但是我们相信世 界上至少还有一万个和他一样的创业家,也想到同样的主意。格林刚刚起步时,在 全美为公司间做撮合工作,每天都生活在赶截止日期并在限时内将文件从美国的一 端送到另一端的时间缝隙中。当时格林曾经想到,如果有人能够开办一个能够将重 要文件在24小时之内送到任何目的地的服务,该有多好!这想法在他脑海中驻留了 好几年……一直到有一个名叫弗列德•史密斯的人真的把这主意转换为实际行动。
       这个故事的教训是:成功地将一个好主意付诸实践,比在家空想出一千个好主 意要有价值得多。分清工作的轻重缓急
       请看下面的行事次序,看看你自己平时喜好用哪种方式?
      (1) 先做喜欢做的事,然后再做不喜欢做的事。
      (2) 先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事。
      (3) 先做容易的事,然后再做难做的事。
      (4) 先做只需花费少量时间即可做好的事,然后再做需要花费大量时间才能做 好的事。
      (5) 先处理资料齐全的事,然后再处理资料不全的事。
      (6) 先做已排定时间的事,然后再做未经排定时间的事。
      (7) 先做经过筹划的事,然后再做未经筹划的事。
      (8) 先做别人的事,然后再做自己的事。
      (9) 先做紧迫的事,然后再做不紧要的事。
      (10) 先做有趣的事,再做枯燥的事。
      (11) 先做易于完成的整件事或易于告一段落的事,然后再做难以完成的整件事 或难以告一段落的事。
      (12) 先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事,然后 再做其他人所拜托的事。
      (13) 先做已发生的事,后做未发生的事。
       以上的各种行事准则,从一定程度上说大致上都不符合有效的时间管理的要求。 我们既然是以目标的实现为导向,那么在一系列以实现目标为依据的待办事项中,到底哪些应该先着手处理,哪些可以拖后处理,哪些甚至不予处理? 一般认为是按I 照事情的紧急程度来判断。假如愈是紧迫的事,其重要性愈高,愈不紧迫的事,其I 重要性愈低,则依循上面的判断规则。可是在多数情况下,愈是重要的事偏偏不紧 迫。因此,我们认为:处理事情优先次序的判断依据是事情的“重要程度”。所谓 “重要程度”,即指对实现目标的贡献大小。提请注意:虽然有以上的理由,我们 也不应全面否定按事情“缓急程度”办事的习惯,只是需要强调的是,在考虑行事 的先后顺序时,应先考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”——也就是我们 前面介绍的“第二象限组织法”。
三、检讨与完善(REVEW)
       是否按先前制定的时间完成。如果没完成,要找出原因,进行改进,并重新制 定另一个计划来继续完成。
例如,作为一个客服中心的机票旅游顾问(TC),每个月可以把自己的工作时间 合理利用,从而创造出最大的效益。表20-2是一个TC要求一个月完成1000个航 段,保险销售达到39%的计划。
按照一个月分为四周,每周工作日5天,每天工作8小时来算,我们就可以计 划出每天要完成的工作量。按照计划去做,如果没完成,就要进行检讨,找出原因, 做进一步的改进。
  
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