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   2020-02-08 17:54  团队运营
       对于人力资源管理者或客户服务中心管理者来说,做好工作分析至关重要,特 别要把握如下六大要点。
(1) 目的明确
       工作分析不是一成不变的企业文件,也不仅是单纯为岗位招聘和人才选拔所做 的准备工作,在企业发展和部门发展的不同阶段,工作分析的目的有所不同。有时 工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化,以便制定切合实际的 奖励制度,调动员工的积极性;而有时是对新工作的工作规范作出规定;甚至当部 门或企业遇了某种危机,需要设法改善工作环境,提高组织的安全性和抗危机的能 力时,也需要进行工作分析。在现实中,有的企业人力资源管理部门对工作分析的 目的还不是很明确,出现了单纯为了工作分析而进行工作分析的现象,从而使人力 资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。因此工作分析在企业 中应该是一个动态的管理过程,要根据需要有目的地去进行。
(2) 认清作用
      工作分析是人力资源工作的基础和前提,只有做好了工作分析与设计工作,才 能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、 甄选、录用工作人员等工作。但有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用,导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完 全落实等等,挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。
(3) 把握内容
      工作分析主要包括岗位说明和任职说明两方面的内容,两方面内容的作用不能 混淆。但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够正确的认识,甚至将两者混 为一谈,这是一个不能不重视的问题。此外,有的企业在工作的描述方面很不全面, 在一份岗位说明书中,缺乏工作关系、工作目标等方面的描述;而且凭经验描述工
作职责或职务职责的现象普遍存在,抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方 案中的核心作用。
(4) 理顺程序
      工作分析是对工作一个全面的评价过程,这个过程可以分为六个阶段,如图1〇_1 所示,各个阶段的主要工作如下。
——准备阶段:成立小组,确定样本,分解工作,制定规范
——设计阶段;选择信息来源,选择分析人员,选择方法和系统
——调查阶段:编制各种调查问卷和提纲,广泛收集各种资源
——分析阶段:审核信息,创造性地分析、归纳和总结
——运用阶段:促进工作分析结果的使用
——反馈调整阶段;根据组织变化产生的新人物调整工作分析

      ① 准备阶段。成立工作小组;确定样本(选择具有代表性的工作);分解工作为 工作元素和环节,确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
      ② 设计阶段。选择信息来源;选择工作分析人员;选择收集信息的方法和系统。
      ③ 调查阶段。编制各种调查问卷和提纲;广泛收集各种资源(7 “W”):工作 内容(What);责任者(Who)。工作岗位(Where);工作时间(When);怎样操作(How);
为什么要做(Why);为谁而服务(For Whom)。
       ④ 分析阶段。审核已收集的各种信息;创造性地分析,发现有关工作或工作人 员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢? 可从四个方面进行:a.职务名称分析:职务名称标准化,以求通过名称就能了解职 务的性质和内容。b.工作规范分析:工作任务分析;工作关系分析;工作责任分析; 劳动强度分析。c.工作环境分析:工作的物理环境分析;工作的安全环境分析;社 会环境分析。d.工作执行人员必备条件分析:必备知识分析;必备经验分析;必备 操作能力分析;必备心理素质分析。
      ⑤ 运用阶段。促进工作分析结果的使用。
      ⑥ 反馈调整阶段。组织的经营活动不断变化,会直接或间接地引起组织分工协 作体制的相应调整,可能产生新的任务,因此部分原有职务会消失。
(5)方法得当
       工作分析的方法多种多样,但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的 目的、不同工作分析方法的利弊,针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般 来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法 等等。
这几种工作分析方法各有利弊:
       现场观察法要求观察者需要足够的实际操作经验,优点是可了解广泛、客观的 信息,但它不适应于工作循环周期很长、脑力劳动的工作,偶然、突发性工作也不 易观察,且不能获得有关任职者要求的信息。
       面谈法易于控制,可获得更多的职务信息,适用于对文字理解有困难的人,缺 点是分析者的观点影响工作信息正确的判断;面谈者易从自身利益考虑而导致工作 信息失真;职务分析者问些含糊不清的问题,影响信息收集;且不能单独使用,要 与其他方法连用。
       问卷调查法费用低、速度快;节省时间、不影响工作;调查范围广,可用于多 种目的的职务分析;缺点是需经说明,否则会因为理解不同,产生信息误差。采用 工作实践法分析者直接亲自体验,获得信息真实;只适应于短期内可掌握的工作, 不适应需进行大量的训练或有危险性工作的分析。
       关键事件法直接描述工作中的具体活动,可提示工作的动态性;所研究的工作 可观察、衡量,故所需资料适应于大部分工作,但归纳事例需耗大量时间;易遗漏
一些不显著的工作行为,难以把握整个工作实体。
       人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外,还要根据工作 分析的对象来选择方法。
(6)力求创新
       创新是人力资源管理的灵魂,理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工 作分析离不开工作环境的分析,一旦工作的环境发生了变化,工作分析就必须进行
相应的调整,但毕竟工作分析的结果 工作描述书总是落后于环境变化的。因而,这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划,具有前瞻性,创造性地开展工
作,把可预见的环境变化因素尽早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表 现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的,人力资源管理者可根据 工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新,以提高企业的环境适应性和组织 竞争力。当前,随着知识经济的兴起,知识型企业的人力资源管理更需要人力资源 管理者进行创新,比如,IT企业、咨询业中通常以项目团队的形式开展工作,因而在进行工作分析时,既要充分考虑其工作难以细化和分割的特点,又要体现工作分 析明确职责、划清责任的目的。
二、客户服务人员选聘策略
       客户服务中心的生存与发展必须有高质量的人力资源,员工招聘就是为组织发展提供所必需的高质量人力资源而进行的一项重要工作,因此客户服务人员的招聘对客户服务中心来说意义重大。客户服务中心在选聘录用过程中常要面对下面一系 列问题:
(1) 目前的人员配比与业务需求差距有多大?
(2) 应采用什么样的途径进行人员招聘?
(3) 什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的?
(4) 客户服务中心应怎样传递关于职务空缺的信息?
(5) 选聘工作的力度如何?
(6) 招聘需要多久完成?
       对上述问题的回答从某种程度上构成了客户服务中心选聘策略的主要内容。当管理者拟定其选聘策略时,应通盘考虑企业整体策略规划的起点状况,并顺势形成 企业策略性人力规划和选聘录用策略的总目标。决定选聘录用策略的主要因素如下。
1. 外部环境状况
职业复杂性程度、环境变化频率、所属产业的竞争性程度和可聘用的专业性人 才数量等。
2. 内部组织状况
组织结构、组织规模、组织成长速度和长期雇用政策等。
       通常,企业策略性人力规划的程序为:首先,设定组织总体发展目标;其次, 设定各部门用人预算,以达成组织目标时所需的用人预算幅度决定;再次,根据劳 动力市场供给预测调整其用人需求标准和数量;最后拟定用人计划,包括甄选、任 用、调职、升迁和训练等。
 

  
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