专业的呼叫中心服务商
       客户服务机构的组织结构和服务规则是运营管理的核心内容之一。一个机构的组织结构,通俗地说就是对要执行的任务如何加以分工、分组并实现协调合作。呼叫中心采用什么样的组织结构是由企业、呼叫中心自身的特性与企业所在的行业情况决定的;进行呼叫中心组织结构设计所需要考虑的因素很多,举例来说:管理幅度、策略目标、业务流程、产品及客户情况等等;外部因素包括行业特点、市场特 点等方面。
通常的组织结构包括:职能型结构、项目型结构、矩阵型结构等几种。
1. 职能型结构
        对工作活动的分类主要是根据活动的职能。运营部,市场部,销售部,培训部, 财务部。一个项目到来,各司其职。可以打个比方,要完成的任务是装一辆汽车, 部门一只负责装前右车门,部门二只负责装前左车门……如果每个部门完成任务的 时间最长是9秒,则装一辆汽车就需9秒钟。效率高,资源运用充分,对中层领导 和员工的要求较低。这种组织结构盛行于20世纪五六十年代。IBM、通用、大众汽 车公司、松下、壳牌集团都采用这种组织结构。主要的不足是可能会导致各部门之 间的冲突,职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。灵活性相对较差, 有时顾客提出的要求难以满足,存在官僚主义作风,互相推脱责任。对于变革的反 应速度慢,压抑了员工的创造性和积极性。
2. 项目型结构
      工作任务按项目类型进行部门化。来了一个项目,设一个项目经理,他有自己的运营人员,市场人员,培训讲师,财务人员,都只对他负责。资源难以共享,灵 活,对客户负责。项目管理者要注意自己的领导风格要随着下属的成熟度而调整。只 有当领导风格和下属的情况相匹配时,才会绩效最大。这就是组织行为学中的权变 理论。项目管理的要点是管理者应学会如何授权。
3.矩阵型结构
       综合职能型结构和项目型结构的所长,在部门职能分工的基础之上加入项目管 理的方法,可以有效地对资源加以整合利用,同时也可保障专门项目的专项管理。 缺点是每个管理节点均需双头汇报,往往导致产生权力的叠加或管理盲点。
呼叫中心组织架构设计的原则除了大家所熟知的企业架构设计的通用原则:如 任务目标原则、分工合作原则、统一指挥原则、管理幅度合理原则、责权对等原则、 执行和监督分设原则、协调有效原则及适应性、均衡性、前瞻性之外,还要充分考虑呼叫中心行业的一些特点。
一、组织架构设计应与呼叫中心的定位及目标相一致
       以呼叫中心的战略需求为依据,理顺组织架构,合理划分部门职责,通过对呼 叫中心战略目标的一致认同,强化组织目标与组织成员行为方向的一致,从而增进 组织绩效。
•组织架构要考虑关注重要客户的小组建设问题;
•通过合并的销售型和服务型团队来提高员工的工时利用率,同时减少跨团队 合作而带来的时间延迟;
•呼叫中心内部面对客户的服务工作同行政工作相分离;
•建立全国级的呼叫中心组织架构服务企业高端大型客户;
•在不增加管理层次的前提下提高一线员工工作的丰富性;
•考虑灵活的工作安排,如全职、兼职及灵活的排班安排;
•建立基于扁平的、灵活团队的组织结构,以便能迅速对客户及细分市场的需
求做出反应;
•组织结构必须与组织成长及客户细分战略相适应。
二、呼叫中心组织架构与核心服务流程的有机结合
        作为企业价值链的有机构成,客户管理己经成为企业核心流程的重要一环;呼i 叫中心作为企业客户关系管理的交互平台及信息平台,在企业价值链中的作用日益 得到企业管理者的重视;明确了呼叫中心在企业价值创造中的地位和作用后,树立 “以顾客为中心”的思想,将极大地增强企业面对多变竞争环境的适应能力;所以 在呼叫中心组织架构的调整上,要确保呼叫中心的内部结构与关键业务流程相似,
体现权威、责任、及绩效挑战的直接统一。
三、构建明确授权的、有效的呼叫中心人力资源管理体系组织 平台
        对于呼叫中心,客户的每一通电话都有其一定的独特性,一线的客户服务代表 和基层业务主管需要对绝大多数的客户问题进行直接处理;即使在流程清晰、知识 共享的情况下,每个人都形成了自己处理客户问题的独到方式和技巧,呼叫中心内 部工作人员的主动性和积极性对于呼叫中心整体目标的实现具有非常重要的作用; 所以呼叫中心组织结构的设计要考虑明确授权的问题,根据知识在呼叫中心内部的 分布来分配相应的决策权。最好的方式是把决策权传递给拥有相关知识的人。
四、实际与发展相结合的原则
       随着呼叫中心在企业中的定位变化,如由客户服务中心到价值中心再到利润中 心,由信息中心到客户关怀中心、考核中心的不断演变,呼叫中心的工作重点和职 能部门的重要性亦随之变化,因此在进行呼叫中心组织结构设计时,要突出呼叫中心现阶段的重点工作和重点部门,同时也要考虑呼叫中心将来的发展方向,本着职 丨能设定,部分岗位暂时合并的原则,力求呼叫中心现实和发展的协调与均衡。如在 j 一些小型的呼叫中心,现场管理和培训这两个不同的职能可以暂时合并到一个岗位。
五、考虑呼叫中心人员发展原则
       人是呼叫中心最宝贵的资源,每年呼叫中心的流失人员中,大约20%左右是因
为呼叫中心没有提供良好的职业发展规划,因此在组织设计中,除了分层级设定管 |理职位外,还可增设多类型的“虚拟职位”,例如:兼职培训讲师、兼职呼叫中心 i讲解员与兼职现场业务指导等职位,让一线客户服务代表也参与了解呼叫中心的部 分管理工作,提升其对呼叫中心工作的认同感,呼叫中心管理层也可以从多方面培 养人员,建立有效的电话呼叫中心人员选拔机制。
       通过对以上原则的认识,结合企业的产品、服务及客户分类来确定呼叫中心计 划采用客户服务代表通用技能型组织结构,销售、服务、专家支持相分开的组织结 构,销售、服务、专家支持相结合的组织结构,以及以上三种结构的充分结合。通 过建立完善的呼叫中心组织体系,不仅能够准确定位呼叫中心内部的核心职能,构 建起完善的部门和职位体系,而且有效地营造了呼叫中心系统执行力所需要的内部环境 和管理保障。
 

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