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            推销人员规模是否适当,直接影响着企业的经济效益。推销 人员过少,不利于企业开拓市场和争取最大销售额;推销人员过 多,导致成本增高。因此,合理地确定推销人员的规模,是设置推 销组织的重要问题之一。推销人员规模的确定方法,有如下三种。
1.统计分析法
            统计分析法是企业首先确定预测的销售额,然后估计每位销 售人员的销售额,再用预测的销售额除以销售人员的人均销售额 即可得到所需销售人员的数目。用数学公式表达为N=S/P,式中:N为下年度所需销售人员 数目;,为下年度计划销售额;P为销售人员年人均销售额。例如:某企业预计下年度可实现1000万元销售额,销售人 员人均年销售额为100万元,依公式可知,下年度大约需要10名 销售人员。这种方法比较简单,但有几个缺陷:第一,不符合逻辑顺序。 这种方法是在假定已知销售额的前提下来倒求销售人员数目,实 际上是颠倒了因果关系。销售额大小取决于企业营销努力的程 度,销售人员的人数是影响营销努力的重要因素,甚至是最重要 的因素。所以,销售人员的人数应先于销售额的水平确定。第二, 没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异,也 没有考虑各销售区域竞争程度的差异。第三,没有考虑利润目标, 销售人员数是根据销售额而不是目标利润来计算的。
2.工作量分析法
            工作量分析法是根据每个推销人员的平均工作量(如企业所 需拜访的客户数)来确定推销人员的规模。也就是说,根据销售 人员承担的工作量来计算所需销售人员的方法,其前提是假设 所有的销售人员能承担相同的工作量。工作量分析方法分为六 个步骤。
第一步,编制企业所有客户的分类目录通常以每个客户的购买作为分类标准,用ABC分类法对客 户进行排序。
ABC分类法是企业管理中常用的办法。企业根据自己的实 际情况选择判断标准,将大客户归入A类,中等客户归入B类, 小客户归入C类。例如,某公司有客户1800家,按上述ABC原 则分成三类。
A类大客户和极有潜力的客户300家
B类中等客户及中等潜力客户600家
C类小客户900家
第二步,确定每类顾客所需的访问次数和每次的访问时间仍用上述例子。公司预计对A类客户每两周访问一次,每次 60分钟;B类客户每一个月访问一次,每次30分钟;C类客户每 两个月访问一次,每次20分钟。
那么,每类客户每年所需要的访问时间为:
A类24次x60分钟/次=1440分钟(24小时)
B类12次x30分钟/次=360分钟(6小时)
C类6次x 20分钟/次=120分钟(2小时)
第三步,计算出年工作量
根据前两个步骤的数据,可以很方便地计算出该公司全年销 售活动总工作量:
A类300家x24小时/家=7200小时
B类600家x6小时/家=3600小时
C类900家x2小时/家=1800小时
总计12600小时
第四步,确定销售人员工作时间
            假定该公司销售人员每周工作40小时,每年工作48周(扣 除休假、生病及临时缺勤),这样每个销售人员年工作为40 (小 时/周)x48周=1920小时。
第五步,确定不同工作占销售人员总工作时间的比例
该公司的安排:
销售活动40% x 1920小时=768小时
非销售活动30% x 1920小时二576小时
旅行30% x 1920小时=576小时
总计100%, 1920小时
第六步,计算出销售人员数目
            根据已知数据,可知该公司所需销售人员总数为:12600小 时-768小时=16.4人R 17 Ao即公司有17名销售人员就可 以完成现有客户服务的工作量。工作量法有几个吸引人的特点:它简单易懂,并且考虑了对 客户区别对待的问题,所需数据也比较容易获得。该方法虽没 有照顾到所有细节,但仍不失为一种可行性好、比较精确的规划 方法。
3.边际利润法
            边际利润法的基本思想来自经济学上的边际分析理论。当 增加一名销售人员所增加的毛利大于增加一名销售人员所增加 的成本时,企业的净利润便会增加。因此,应用此方法必须具有 边际毛利和边际成本。根据上述三种方法得出的是完成销售目标所需的人数,在真 正招聘时,还要考虑需要调整人数的情况。这主要包括:即将退 休的人员;即将晋升的人员;可能解聘的人员;辞职的人员。将 需要人数减去调整后的现有人数,即得到需要招聘的人数。
  
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