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高绩效管理应该关注的指标
       绩效就是我们想要的东西,也可以说是期望的工作结果。投资者对经营者有工作期望,总经理对员工有工作期望,经理对员工有工作期望,这个期望不就是我们通常所说的绩效。绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄,在健康状况、思想品德、知识结构、学历;绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标,完成多少等。
       绩效有显性的,也有隐性的。绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识,并增强员工成功达到目标的一种管理方法。绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高。绩效管理不光强调结果,而且重视达成目标的过程。
                                                                                            呼叫中心高绩效管理应该关注的指标
       一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制,这三个因素是资本、技术和人力资源。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量,可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且,对员工业绩的考核,不仅仅是发现问题、解决问题,更重要的是让员工有一种持续改进,提高对绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。
       在 CC-CMM标准中,绩效管理的目标是关注如何实现呼叫中心运营机构的战略经营目标、价值分配、内部运营管理效果。通过对结果的管理,管控整个流程的运作与改善,并通过考核标准化的指标以达到预期的管理目的。
 以达到预期的管理目的
       数据是呼叫中心日常运营的产物,不同的数据之间有着千丝万缕的联系,数据背后代表的是运营绩效。我们要明确地划分数据,区分数据的重要性,并根据设定的战略目标来采取行动以达到相应指标的目标值。设立呼叫中心关键绩效指标目标值,能够使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使其能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。
       对于管理者来说,设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩效指标,就无法得知什么是所期待的目标,无法对目前的状况进行评估,也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。不设定绩效指标,就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距,也不知道该提高到什么程度。而且,缺乏绩效提高前后的数据或信息,也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标,他们清晰地知道自己将要做什么,以及将要做到什么程度。
       在企业绩效管理实践中,很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来,实际上这是不现实的,某种意义上是管理者回避了问题,也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计,一定要发挥考评人的主观能动性,根据实际情况的变化,对绩效被考核者做出客观公正的评价。在设定绩效指标时,通常需要考虑两类标准:基本标准与卓越标准。
       基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且,对一定的职位来说,基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇,如基本的绩效工资等。
       卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到,只有一小部分被考核对象可以达到。由于卓越标准不是人人都能达到的,因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇,例如额外的奖金、分红、职位的晋升。
       绩效管理中的数据指标可分为两种:定量指标和定性指标。定量指标可理解为KPI指标,即能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标,或者反映关键价值驱动力,如财务价值创造、运营效率或有效性、战略目标等。定性指标是指能力指标,反映在某一特定职位所需的“软性”技能或能力,需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性。定性能力指标更适用于那些不期易定量衡量业绩的岗位,不是通用技术或管理能力,衡量独特专业知识、新业务等。但定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位(通话量等),对业绩这有更高责任的高层管理人员,以及个人业绩更重要的岗位等。
在呼叫中心行业,定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位,在为保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着和考核结果必然是公正公平的,考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者,在某种程度上是不称职的,表明其没有正中确评价下属工作状况的能力。
       绩效指标也不能全部依靠定量指标,因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提,任何一个前提不存在,定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中,并不是所有的考核指标都满足以下的条件:
       第一,定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;如果定量考核指标不符合公司发展战略目标,那么一定会产生南辕北辙的效果。很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率,而且这个指标定义非常清楚科学对于什么是“关键人才”、如何鉴别“流失”,都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的,关键岗位人员流失的原因是多方面的,下定决
心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”,不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
       第二,定量考核指标绩效目标制定要科学合理,能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理,没有充分考虑各种因素条件,会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中,很多公司绩效考核最终不能坚持下来,最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定得公平公正。
       第三,定量指标可以明确定义、精确衡量,数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上,有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间,那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
       第四,定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量,否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求,对组织的损害是长期而深远的很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”,实践过这个指标的人力资源管理者应该知道,不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上,这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低作为代价的:本来培训的条件不具备,但如果先培训完了再说,培训的必要性和效果都会受到影响。
       既然定量指标的运用需要一定条件,那么就应该发挥过程指标,在考核中的重要作用,应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上,没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况,任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况,因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
       在 CC-CMM标准中,要达到高标准要求绩效体系中衡量的指标,在过去一段时间跨度内至少有50%的时间段内达到目标,或者至少有75%的指标达标或持续改善。上面提到上游客户角度中的高绩效标准,我们尝试从这些标准当中来逐个分析指标的关注点。
       在一般情况下,呼叫中心绩效数据的指标可分为关键用户指标、运营支持指标和财务性指标等三类。关键用户指标通常从质量、效率、可达性和满意度四个方面来考虑。例如致命错误率、首次解决率、平均处理时长、服务水平和最终用户满意度等。关键用户指标和用户使用呼叫中心服务时的感受紧密相关,这些指标的数据的好坏直接影响着用户的满意度和忠诚度。因此,现有的呼叫中心往往对关键用户指标设有高目标值,比如致命错误率低于2%服务水平要求“8040”,也就是大于等于80%的电话要在40秒内响应。
       而运营支持指标可帮助呼叫中心实现对应于关键用户指标所设定的目标值。通常从质量、效率、可达性和发展四个方面来考虑,例如预测准确率、招聘准确率和完成率、缺勤率和成长率等。呼叫中心通过对运营支持指标的管理来间接服务帮助关键客户指标达标。
       财务性指标是对关键用户指标和运营支持指标的总结。我们可以通过财务指标来认识到运营管理的有效性。财务指标往往包含每月总收入、每月运营总成本、平均交易成本、平均座席成本和投资回报率等指标,呼叫中心可以通过对关键用户指标和运营支持指标所取得成绩的改善来最终提高自己的财务指标值。财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润,典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析,以便最终在财务指标得到反映。
                                                                                      以便最终在财务指标得到反映
       有效的关键绩效指标应该有如下特征:
       ①必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合,是对公司整体战略目标的分解和支持。通过将总体战略细化到各级单位的具体目标,使公司上下有共同的方向,采取统一的行动。
       ②必须是综合平衡的,既有结果类( Lagging)的财务指标,又有过程类Leading)的客户、运营和成长/员工指标;既考虑公司的近期利益,又考虑公司的长远利益。
       ③提供自下至上对各层的考核指标,来指示完成战略所需的行动和这些行动和战略方针所将产生的影响。必须和部门的职责挂钩,是该部门可控的,但又不是对每个职能进行简单逐一的考核。
       ④指标间的逻辑关系清晰,互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合;部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的
分解,并且支持上级指标。
       ⑤KPI必须遵循 SMART原则,即KPI是具体的( Specific),可衡量的( Measurable),可实现的( Attainable),相关的( Relevant),有时间的(Timeframed)。这一原则同样适用于指标目标值的设定。
       ⑥指标的数量应该是有限的,不是越多越好。除人力资源部门外,建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中,必须有1~2个关于成长/员工类的指标。
       ⑦通过针对长期的非财务指标与着重短期的财务指标的评估,处理好长远战略与短期目标之间的平衡;通过对个人和集体能力的客观评估基础上建立业绩目标,促进“拔高的”努力目标的实现。

  

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