岗位是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个人的权力总和。职位是指在一个特定的企业组织中，在一个特定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或组任务。
岗位跟职位还是有明显不同的。我们说，经理是个职位，秘书是个职位，但很少说经理是个岗位。通常我们将岗位分为管理岗位或是一般岗位。职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。职位是泛指，岗位是具体岗位与人对应，只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任，如果具体到某个工序的，就是岗位了，比如钻孔操作员，操作员的职位可能由钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等等岗位组成。对于组织而言，岗位和职位的演变是随着组织的不断扩大而不断产生的。其演变过程和逻辑关系为：要素 Factor)活动( Activity)任务Task)职责(Duty)岗位 Position)职位(Job).
呼叫中心是典型的劳动密集型行业，人是呼叫中心运营中至关重要的组织部分，在整个运营过程中对于运营管理品质的牵引作用尤其重要。合理的人员配比既是保证各项整体KPI指标达成、确保整体运营品质的原始驱动力，同时也是合理控制运营成本、保证运营机制合理性和连续性的有效保障。根据国际标准，话务员与主管的比例应该是10~15:1，而主管与经理的比例是6:1。香港另一项同类研究的结果也颇相似，发现呼叫中心的员工比例为话务员占87%、主管占9%文员占1%、经理级以上占2%、技术支持占1%。各职级比率具体是：坐席员与组长的比率=10~15:1组长与经理的比率=6~8:1经理与总监的比率=6~8:1
坐席与系统支撑人员的比率=100~150:1(最小人数为2)管理类人员比率占总人数的5%~8%,质量管理人员与组长的比率=1:4~5
实际员工比例应参照以上指标，再根据工作范围及工作的复杂性进行调整职能管理职位则根据各岗位每日每周每月工作明细用时，计算该岗位总工时，根据劳动法规定反推出所需配比人力。同时，需考虑成本控制因素，合理配置各职能管理岗位人员，如下表所示
利用每天话务量及在话务性质的分布，计算每天需要的坐席员工作小时，从而计算出所需人手数量。而人力编排管理员在制订班表前，预先设定了配合不同业务需求的基本模式，例如上班时段、工作小时与休息时间等，继而配合不同员工的技能分组，再利用定期滚动的形式编排，使排班过程维持公平。将休息时间编排在班表内，人力编排管理员可以更明确知道排班人手与实际需求的差异。优良的排班方法，可以使资源得到妥善运用。
除了话务量外，在计划资源时，也应该将平均通话时间与事后处理时间计算在内，因为每个电话的处理时间越长，对话务员的需求也会越大。然后再查看现有的资源能否配合未来话务量的需求，例如话务员的人数是否足够、是否需要招聘新员工、培训安排是否妥善、财政预算能否达到等，把有需要配合的部分都包括在计划和预算当中。
除了定期的资源计划(每年、每月和每日)外，也需要预备一些非经常性的资源计划，例如新业务推广及年假的安排等。
以上内容对呼叫中心不同岗位的人力配比数据进行了简单的分析阐述，也使我们知道了呼叫中心是由哪些人员构成，并且不同的岗位应该配比多少人力。人员的到位、规范的配置，只是呼叫中心运营的开端和基础，之后仍需按照“建制度、理流程、明分工、重效率”的运营管理方针搭建并不断优化运营体系，将人真正用好、发挥出人员功效的最大化。
岗位跟职位还是有明显不同的。我们说，经理是个职位，秘书是个职位，但很少说经理是个岗位。通常我们将岗位分为管理岗位或是一般岗位。职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。职位是泛指，岗位是具体岗位与人对应，只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任，如果具体到某个工序的，就是岗位了，比如钻孔操作员，操作员的职位可能由钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等等岗位组成。对于组织而言，岗位和职位的演变是随着组织的不断扩大而不断产生的。其演变过程和逻辑关系为：要素 Factor)活动( Activity)任务Task)职责(Duty)岗位 Position)职位(Job).
呼叫中心是典型的劳动密集型行业，人是呼叫中心运营中至关重要的组织部分，在整个运营过程中对于运营管理品质的牵引作用尤其重要。合理的人员配比既是保证各项整体KPI指标达成、确保整体运营品质的原始驱动力，同时也是合理控制运营成本、保证运营机制合理性和连续性的有效保障。根据国际标准，话务员与主管的比例应该是10~15:1，而主管与经理的比例是6:1。香港另一项同类研究的结果也颇相似，发现呼叫中心的员工比例为话务员占87%、主管占9%文员占1%、经理级以上占2%、技术支持占1%。各职级比率具体是：坐席员与组长的比率=10~15:1组长与经理的比率=6~8:1经理与总监的比率=6~8:1
坐席与系统支撑人员的比率=100~150:1(最小人数为2)管理类人员比率占总人数的5%~8%,质量管理人员与组长的比率=1:4~5
实际员工比例应参照以上指标，再根据工作范围及工作的复杂性进行调整职能管理职位则根据各岗位每日每周每月工作明细用时，计算该岗位总工时，根据劳动法规定反推出所需配比人力。同时，需考虑成本控制因素，合理配置各职能管理岗位人员，如下表所示
表 各职能岗位人员及时间安排表
除了话务量外，在计划资源时，也应该将平均通话时间与事后处理时间计算在内，因为每个电话的处理时间越长，对话务员的需求也会越大。然后再查看现有的资源能否配合未来话务量的需求，例如话务员的人数是否足够、是否需要招聘新员工、培训安排是否妥善、财政预算能否达到等，把有需要配合的部分都包括在计划和预算当中。
除了定期的资源计划(每年、每月和每日)外，也需要预备一些非经常性的资源计划，例如新业务推广及年假的安排等。
以上内容对呼叫中心不同岗位的人力配比数据进行了简单的分析阐述，也使我们知道了呼叫中心是由哪些人员构成，并且不同的岗位应该配比多少人力。人员的到位、规范的配置，只是呼叫中心运营的开端和基础，之后仍需按照“建制度、理流程、明分工、重效率”的运营管理方针搭建并不断优化运营体系，将人真正用好、发挥出人员功效的最大化。
