沟通不是一种本能，而是一种能力，从沟通的几个要素来看，最基本的问题是心态。有这样一篇文章： 在古时候的一个冬天，一位秀才想买柴过冬。这天，秀才看到一位柴夫便说“荷薪者来”，柴夫听不懂继续前行。无奈，秀才只好上前拉住柴夫问“其价如何”?柴夫听懂了一个“价”，便说“三十文钱”。秀才遂说：“外干而内湿，烟多而焰少，请损之。”这次柴夫完全不明白秀才的话，扭头便走了。秀才就这样错过了冬天来临前最后一次买柴取暖的机会。 这个故事形象而生动地告诉我们“心态”在沟通交流中的重要。很多运营管理人员秉承着“居高临下”的心态去找员工进行“沟通”，然而带着“陛下倾听民声式的傲慢与偏见”去与人交心是无用而愚蠢的。放下冷冰冰的职级，以共事的老友、导师般温和平等的心态去交流，相信你和员工都会感到舒适和放松。
沟通中还有一个基本原理是关心。关心是人类最基本的需求和供给，与员工的每一次交流都是与其产生心灵共鸣的绝佳时机。从精神分析的角度而言，如冰山原理一样，在海面上显露的其实只是冰山一角，这些就是我们所看到听到的，海底那个庞然大物就像潘多拉的盒子，这需要我们通过各种“手段”找到走向员工内心的藏宝地图；然而海面上的水平线就是每个人的防御机制，出于各种原因，为了保护自己抑或是不愿面对，此时运营管理人员就需要通过关心来降低员工的防御机制，取得信赖，方能敲开员工的心门。首先地点你就得选对，聊绩效成绩、工作表现等可以在工作现场找个私密的地方坦诚相待，以事实数据说话；然而如果运营管理人员想要更加走进员工的内心，尤其对于已经成家有子或是家庭特殊的员工，来自生活的各种原因往往更大程度地影响着员工的工作表现，任你如何铺垫，在工作环境内员工很难放下那一层防御机制来跟你说点实话，不妨在下班之后，通过新媒体(QQ、微博、微信等方式)或是班后活动来进行沟通交流。此外，对于班后活动总有着这样的尴尬：为了工作表现或是个人爱好等因素，有些运营管理人员特别乐意组织班组活动，团队里面总有那么一两位员工由于个人喜好或是经济问题等各种原因不愿意参加，此时运营管理人员就不高兴或是对员工施压。这样就造成了要么员工心不甘情不愿地参加，要么运营管理人员耿耿于怀的局面。对于这种情况，运营管理人员请释怀，班组活动员工自愿参加，但是一定记得拍照片，每次活动回来做个图文并茂的PPT，叫上没参加班组活动的员工，组织引导员工聊聊班组活动中各种趣事，越是精彩便越是富有感染力。人是离不开群体的，内心也是渴望共享欢乐的，时间一长，那些没参加班组活动的员工总会满是好奇，蠢蠢欲动，这个时候运营管理人员就“胜利”了。再来谈谈沟通中的交流方式。
运营管理人员常常感到在和员工对话中总是出现冷场的状况，要么总是运营管理人员滔滔不绝，员工沉默不语；要么一个问题抛出来，员工的回答非好即坏，不知如何往下进行。人嘛，也就考量两件事：一个是“近忧”，一个是“远虑，先从“近忧”开始，谈谈当下的情况，如果细分，身体好不好、吃饭好不好心情好不好、生活好不好、工作好不好等等。当“近忧”没问题时再看看“远虑”，也就是对未来的期待，聊聊这个月、说说今年抑或更长久的以后。此外，开放式和封闭式的提间也是不错的工具，别老给员工框死了，给些开放式问题让员工去说，积极倾听，找些为你所用的内容进一步推进；对于一些特别善于夸夸其谈而又不愿推进承诺的员工，你得给些“枷锁”让其给出靠谱的答案。一些封闭式问题，让他给出非A即B的答案，帮助沟通产出成果。当然，封原闭式问题要问得巧。有过这样一个故事：
有两家面馆，装修、服务、食品所有都一样。一家店在点餐的时候总是问客户“加不加蛋”，客户都回答不加蛋。另外一家店点餐的时候却是问客户“加一个蛋还是两个蛋”，客户多是回答两个蛋。如此一来，两家店的经营状况不言而喻。
同样的道理，运营管理人员在向“狡猾员工”要求行动时，不应该是行动与否，而是选择计划A还是计划B。 沟通还有一个基本要求就是主动，相信每个人都有排队的经历，人们总是焦躁不安，不停询问自己到底还要等多久。人之所以焦虑是因为未知抑或是看不到未来。有一个挺有意思的实验：
把一群人分成三组，需要完成同一个任务：从甲地走到乙地，距离都为两公里
第一组出发了，走了一小段大家就开始躁动，开始质疑到底还要走多久边走边问，花了很长一段时间走完了这两公里。
第二组人出发时被告知甲地到乙地路程两公里，所有人听罢觉得两公里不太远，很轻松地出发了，走了一段开始有人询问走了多远了，还有多少路?这时候就会出现有经验的人给予指导。如此一来，第二组人完成任务所花的时间比第一组人少了很多。
第三组人出发时被告知甲地到乙地路程两公里，并且每到两百米会有个路标，最后第三组人士气高昂地完成了任务并且耗时最短。
从马斯洛需求理论来看，除了阳光、空气和水等生理需求外，人的本能就是希望安全，当面临未知焦虑时，人的安全需求就岌岌可危了。在和员工沟通中，环境等大方面，再到内心感知这样细腻的方面，都得给到员工，使其产生安全感。当出现某种情况时，别老是让员工自我反省，或是抛出一个问题猜来猜去—“你自己想想最近你表现怎么样，你觉得自己有什么问题”。信息主动反馈是必要的。安全之外，做到以上三要素，心态平和一些，给足员工面子，切实关心员工的“近忧”和“远虑”，社会需求、尊重需求以及自我实现自然也就有了。
☆和老员工和大龄员工沟通不要忘了他的自尊
☆和男性员工沟通不要忘了他的面子
☆和女性员工沟通不要忘了她的情绪
☆和年轻员工沟通不要忘了他的直接和个性
运营管理人员常常感到在和员工对话中总是出现冷场的状况，要么总是运营管理人员滔滔不绝，员工沉默不语；要么一个问题抛出来，员工的回答非好即坏，不知如何往下进行。人嘛，也就考量两件事：一个是“近忧”，一个是“远虑，先从“近忧”开始，谈谈当下的情况，如果细分，身体好不好、吃饭好不好心情好不好、生活好不好、工作好不好等等。当“近忧”没问题时再看看“远虑”，也就是对未来的期待，聊聊这个月、说说今年抑或更长久的以后。此外，开放式和封闭式的提间也是不错的工具，别老给员工框死了，给些开放式问题让员工去说，积极倾听，找些为你所用的内容进一步推进；对于一些特别善于夸夸其谈而又不愿推进承诺的员工，你得给些“枷锁”让其给出靠谱的答案。一些封闭式问题，让他给出非A即B的答案，帮助沟通产出成果。当然，封原闭式问题要问得巧。有过这样一个故事：
有两家面馆，装修、服务、食品所有都一样。一家店在点餐的时候总是问客户“加不加蛋”，客户都回答不加蛋。另外一家店点餐的时候却是问客户“加一个蛋还是两个蛋”，客户多是回答两个蛋。如此一来，两家店的经营状况不言而喻。
同样的道理，运营管理人员在向“狡猾员工”要求行动时，不应该是行动与否，而是选择计划A还是计划B。 沟通还有一个基本要求就是主动，相信每个人都有排队的经历，人们总是焦躁不安，不停询问自己到底还要等多久。人之所以焦虑是因为未知抑或是看不到未来。有一个挺有意思的实验：
把一群人分成三组，需要完成同一个任务：从甲地走到乙地，距离都为两公里
第一组出发了，走了一小段大家就开始躁动，开始质疑到底还要走多久边走边问，花了很长一段时间走完了这两公里。
第二组人出发时被告知甲地到乙地路程两公里，所有人听罢觉得两公里不太远，很轻松地出发了，走了一段开始有人询问走了多远了，还有多少路?这时候就会出现有经验的人给予指导。如此一来，第二组人完成任务所花的时间比第一组人少了很多。
第三组人出发时被告知甲地到乙地路程两公里，并且每到两百米会有个路标，最后第三组人士气高昂地完成了任务并且耗时最短。
从马斯洛需求理论来看，除了阳光、空气和水等生理需求外，人的本能就是希望安全，当面临未知焦虑时，人的安全需求就岌岌可危了。在和员工沟通中，环境等大方面，再到内心感知这样细腻的方面，都得给到员工，使其产生安全感。当出现某种情况时，别老是让员工自我反省，或是抛出一个问题猜来猜去—“你自己想想最近你表现怎么样，你觉得自己有什么问题”。信息主动反馈是必要的。安全之外，做到以上三要素，心态平和一些，给足员工面子，切实关心员工的“近忧”和“远虑”，社会需求、尊重需求以及自我实现自然也就有了。
图 “人本主义”马斯洛需求理论
总体来说，沟通真不是聊天那么简单。沟通过程之中肢体语言也很重要，目光笃定、看向员工眉宇中间，身体前倾、头部左偏适时点头，别太严肃给点微笑，结束时拍拍员工后背，你会让员工很舒适。同样你也得学会看看员工的肢体语言，当员工勇于直视你的眼睛，手势和眼神方向一致时，相信他说的是实话；当员工不经意摸摸鼻子或颈部，眼光看向右下角，脚尖朝外的时候他紧张了，可能在说谎。所谓“己所不欲勿施于人”，你希望别人怎么对你，你就怎么对别人；而现代的沟通活动中更应该是别人希望怎么对他，你就如何对他。话多不如话少，话少不如话好，话少不如问得好，懂得倾听，巧妙交流，善于提供，你会成为懂得沟通艺术的运营管理人员。此外，还有一些你必须要记得而不能忘的事情：☆和老员工和大龄员工沟通不要忘了他的自尊
☆和男性员工沟通不要忘了他的面子
☆和女性员工沟通不要忘了她的情绪
☆和年轻员工沟通不要忘了他的直接和个性
