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       马云曾说过,员工的离职原因林林总总,只有两点最真实:一是钱,没给到位;二是心,受委屈了。这些归根到底就一条:干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由,就是为给你留面子,不想说穿你的管理有多烂,他对你已失望透顶。仔细想想,真是人性本善。
真是人性本善
       在呼叫中心这个人员与智力密集型的群体中,每天都上演着各式关于“人”的故事,各种冲突和异常背后有多少是沟通不畅导致的,又有多少问题可以通过有效的沟通解决,值得我们思量。每个人的双眼有五亿七千万的像素却还是看不透人的内心,大多运营管理人员能很自信地说:我经常和员工沟通。事实上,我们在现场看到的所谓“沟通”是这样一幕:运营管理人员指着数据报表煞有介事地问员工,你自己说为什么数据差,业绩这么低?我很想问间这些运营管理人员,如果员工全都清楚了,那么你做什么?运营管理人员不是应该了解员工然后帮助员工成长么,运营管理人员“说一不二”,对于员
工的想法“举一反三”,如此“沟通”不如不要。很多管理人员以为和员工来二去说话,一问一答就是沟通,然而沟通的目的是为了了解员工想法从而改变现状、不断提升,正反验证一下,我们现在的沟通是否真的实现了它的初衷,你以为的就是真实的情况吗?其实不然,当我们没能得到员工的信赖走进员工的内心,我们听到的、看到的、甚至感受到的都不一定是真的。
       作为呼叫中心的管理者,有时候听录音也需要一种勇气。这种勇气就是面对现状,面对满意的和不满意的表现,接受良好的和糟糕的结果。
       每每遇到表现欠佳的录音时,管理者总要找到原因。很多时候,这个原因被归结为员工的倾听能力、表达能力、理解能力、控制谈话过程能力等方面未达到标准的水平。总之,是需要提升沟通技巧。
       从工作到现在,我听过很多次洶通技巧的培训课程,其涵盖内容非常广泛。从沟通的定义,到每个要素的详细分析;从沟通的重要性,到名人名言;从说话的技巧,到阳光的心态;从沟通方式的选择,到换位思考的习惯可以说的太多太多了。但是,又有多少次沟通课程能带来真正的显著改观呢?
       很多人上完沟通课以后,会惊叹老师的魅力,会记住很多故事,会感慨沟通的学问之多,但是往往看不到他们行动上有多少不同的表现。当然,培训就像是埋下一粒种子,遇到合适的时机总会发芽、长大、成才。但切记:是种子也并不是百分之百能存活的。而呼叫中心的时间资源又如此有限,也容不得员工慢慢去选择性“发芽”。
       那怎样的管理行动才能有成效、有控制的去提升呢?我想这里的关键是“培养”,切记不仅仅是“培训”。这一字之差却代表着很多不同。
       从不知道到知道,其实是一件非常简单的事情,而从知道到做到却很难任何一项沟通技巧的提升,都需要很多的精力去反复练习。就拿倾听来说,讲明重要性是很容易的,但要养成倾听的习惯,就需要经常帮助员工把令人不满的录音拿出来进行分析;把个别人遇到的困难拿出来让大家讨论,从而做到预见和避免;还要不断地进行关于对不同客户表述方式的模拟演练。这就是练习。
       在练习中,有的人顺风顺水,有的人则异常艰辛。从培训课程本身来说课上的体系化与精彩程度,是学员当堂满意的重要因素。但是从实际效果而言,真正的瓶颈在于“做到”,而不在于课上的“知道”。成人学习的基本原理中,很重要的一条就是“说得越多、记得越少”。一般来说,很少人能做到短时间记忆超过7件事情,大多数员工能记忆3件左右的事情就挺好了。记忆尚且如此,何况做到呢?!那么一股脑地灌输沟通技巧,就不如从“后续练习精力投入情况”倒推回来的“减肥餐”更有效。什么是“减肥餐”?就是少食多餐,避免积食难消化。
       这样看来,培训其实只是培养中的一个步骤,而且并不是资源的瓶颈。那就千万不能把培训作为目标,把培训课堂满意度当成业绩,不能将培训沦落为“看上去很美”,更不能追求完美到“一个都不能少”。要让员工真正做到“提升”,就要像“减肥”,做到精简得不能再精简。当然,精简不是简陋精简内容释放出的时间资源,应该使培训过程更加活跃和充分。那间题来了到底要留下哪些部分呢?如果只有精力提升选择?这就要具体情况具体分析了。
       员工沟通技巧的提升就像是开车上路,选择了路径,就等于选择了沿途遇到的各种地标。有的是提供综合动力的加油站,比如换位思考的意识和FAB。FAB法则:即详细介绍所销售的产品如何满足客户的需求,如何给客户带来利益的技巧。 Feature(特性)、 Advantage(作用)、 Benefit(好处)的掌握;有的是标准化训练的工厂,比如语音语调和发音技巧:有的是充满分类货架
的商店,就像倾听训练,要与不同业务密切关联。
       而不同类型的员工,也需要不同的起点和不同的路径。客户服务的员工首先要认同换位思考,然后从语音语调开始训练。电话营销的员工可以从起步就培养对FAB的认知和掌握,接着就训练鉴别需求的本事。这每一个地标都完全可以单独成一次课程,而且可以安排后续的跟进去持续练习提升。
        随着沟通技能的修炼,员工们会一步一步前行。需要特别注意的是,务必投入足够的精力确保每一步都有良好的消化,这样继续行进才有意义。也许,他们会有所交叉,有所并行。也许他们会遇到沟沟坎坎,因此需要保持阳光心态面对风雨。
       总体来说,沟通技巧的最佳培训不是“金钱豹”的一顿高级自助餐,包罗万象,眼花缭乱。沟通技巧的培训应该融入到培养的过程中,分阶段进行。每一次都需要精简和具体,最好贴近实际应用,与练习和辅导的程序紧密结合。就如同路要一步一步地走,饭要一顿一顿地吃。
       有了计划,还要有分角色的执行人。培训课程往往有个讲师,顶多再配上一两个助理。这用于一天或几天的培训是可以的。但要想得到有成效的培养就远远不够了。在员工沟通技巧的培养中,到底应该有哪些角色呢?
在员工沟通技巧的培养中
       首先是讲师。讲师在课程中负责帮助员工意识到沟通的重要性,并且对“什么是良好的沟通”达成共识。通过“启示钟”一类的游戏可以帮助他们意识到哪些技巧需要提升。如果有更多时间,可以做些“传送带”的练习或游戏,让员工对技巧的要点有所感悟。就上述的每个地标而言,这大约需要2~4个小时。在我的经验中,2小时左右的培训是效果最好的。
       其次是辅导者。培训作为意识和技巧的导入,会让员工处在“兴奋”状态这时候他们大多跃跃欲试,希望有所实践。如果实践过程完全交给员工自己去进行,那就容易陷入“一盘散沙”的局面,缺少对“见效时间”的控制力。无人指导的员工,也很快会因为找不到门路、看不到效果,而失去了兴趣。
       有些呼叫中心会要求讲师做跟踪指导,可是仅仅“跟踪”是不够的。这个“从知道到做到”的过程,应该投入更多的管理精力。因此,除了讲师以外,还需要一个“辅导者”的角色,去带领员工实践。而承担这些角色的人,自身也需要有良好的沟通技巧做保证,并且对讲师的授课重点非常清楚。
       有了辅导者的角色,还需要有人去关注他们与讲师之间的衔接。讲师根据认真的分析调査进行判断,主导近期沟通技巧的侧重点,也就是确定前面说的某个“地标”。辅导者要按照讲师的安排去组织管辖内员工的实践过程。遇到问题,及时反馈,形成闭环,不断改进。
       那么,上述完整的培养过程中到底应不应该由外聘讲师来主导呢?这取决于讲师和企业的关系、能投入精力的持续性和分散性,以及每次课程的成本等几方面因素。一般来说外聘讲师最好还是只承担其中分阶段培训的工作,或者干脆负责培养内部讲师,因为最了解员工,能投入大量精力去细致分析跟踪指导、不断修炼的,还是呼叫中心自己的管理队伍。

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