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   2020-02-08 15:23  团队运营
现代人力资源管理已经远远超出了传统人事和劳资管理的范畴,上升到战略层面,过去以管理事务和管住人为主要内容的管理模式已经完全不能适应企业发展的需要。这就要求以系统性、前瞻性的思维做好人力资源管理工作,把人力资源管理作为企业战略的重要组成部分,真正成为实现企业战略的驱动力。确立绩效管理在企业人力资源管理中的核心地位,是我国近30年国企改革得出的一条经验,是推进人力资源管理改革的必然路径。事实上,现代企业的人力资源管理工作必然是以绩效管理为核心的,因为业绩是任何一个企业生存的根本,没有了业绩,企业也就失去了存在的理由。
       (1)保证企业战略和经营目标的实现通过实施绩效管理,在企业管理中形成并运行四个机制:
        一是目标共识机制,通过在绩效管理实施过程中的充分讨论和沟通,使直线经理对企业战略和目标达成共识。
       二是目标传达机制,帮助经理们在组织中沟通战略和目标,用明确的任务和量化的指标将企业的目标具体化,并传达给每一名员工。
       三是压力传导机制,通过关键绩效指标和工作目标的层层分解、设定实时跟踪员工绩效完成情况,促进员工绩效的提高,使企业经营管理目标层层得到落实。
       四是目标引导机制,将员工的行为与企业战略目标相联系,使各层级员工明确企业对其绩效期望,从而有效引导员工行为。这四个机制的形成和运行,保证了将企业战略和经营目标有效传递、分解,落实到每一名员工身上,使企业战略切实得以执行。
       (2)选拔、培养企业的骨干员工
       绩效管理的实施为企业选拔、培养和保留什么样的人才提供了关键的评判标准。可以从绩效和能力两个维度来具体分析企业的用人标准,对于企业来讲业绩是最关键的,能力再强,如果业绩不好,一样是要被淘汰的。
       (3)实现对员工客观、公正的评价
       如何对员工进行客观公正的评价,一直是人力资源管理的难题。绩效管理通过完全量化的指标和员工的全面参与实现对员工的评价,绩效的考核结果就是员工工作的完成情况。通过指标可以清楚地看出员工工作完成得怎么样,完成得好不好,这样就保证了评价结果的客观公正,也容易得到员工的认可。
                                                                                  绩效管理与人力资源战略中的作用
       随着科技时代的到来,人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织,还是社会团体,其基本构成—人,都将决定着它们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中,各种组织所面临的环境正迅速发生着变化,他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理,还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标,如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性,就成为当前组织的重要工作。于是,人力资源管理的产生成为必然。
        为了更好地发挥、发掘组织中人的作用,就形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展,人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中,人们对人力资源管理显得比较陌生,盛行的是人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系,经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展,市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源、信息获取方式日趋对等的情况下企事业的成功与员工队伍之间的关系逐渐得到人们的关注,人力资源管理现代的人力资源管理是从传统的人事管理演变和发展起来的。与人事
题显得日益重要。
现代的人力资源管理是从传统的人事管理演变和发展起来的,与人事管理相比,人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源,强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单一、孤立的职能,而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到,人力资源管理也非对人事管理的全面否定,它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能,这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点,就是如何为组织选拔造就高素质人才,并运用好这些人才。
       为组织选拔造就高素质人才、运用好人才,是人力资源管理的核心目的,在实践与理论的不断丰富过程中,人力资源管理也具备了完善而系统的功能,诸如:人员招聘、人员选拔、员工培训、绩效考核、薪酬管理、员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用,考核过程和结果既可以达到激励员工,促进其发展,为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据,更可以发现员工、团体、组织在运营管理中的问题,并提出改革方案和改进工作,为决策层制定战略目标提供依据,从而促进整个组织协调、有序的发展。因此,有必要对绩效考核进行全面、深入的研究
如何在管理实践过程中,充分发挥现有人力资源的作用,激发潜力,提高绩效,已经成为人力资源开发的重要课题。引进和培养作为人力资源开发的两个手段,需要认真权衡利弊,加以选择运用。
       大量引进人才已经成为大部分企业的首选策略。“外来的和尚好念经”,“节约时间成本”、“见效快”已经成为人力资源管理工作的口头禅。但是从近几年企业实施人才引进战略的结果看,并没有达到预期的目的。制约绝大多数企业持续发展的瓶颈问题还是没有从根本上得到解决。对于具备一定管理基础的企业,引进个别高级人才只能是充分条件。对于那些还没有完成向现代企业机制过渡的企业,可能成为必要条件,但绝不会成为企业提高绩效,长期持续发展的充分必要条件。
       在企业内部,创造物质财富需要依靠全体员工的共同努力,而不仅仅是个别高级人才。如果不能有效开发和利用现有的人力资源潜力,而是把希望完全寄托在通过找到一个扭转乾坤的人才来改变企业的命运,无疑是靠天吃饭,机会渺茫。与其空等,不如静下心来完成企业的内部机制建设,为企业绩效管理改善建立必要的前提和环境基础。
       人力资源是一项长期的资本加感情的投资。除了必要的资金投入外,多投入一份精力和关注,未来就多一份收获。人力资源开发的效果取决于企业自身的人力资源职能系统的完善程度。人力资源每个环节的具体工作能否做到有效,是保证企业绩效提升的必要前提之一。在执行绩效管理与人力资源开发的过程中,相关人力资源管理人员所站的立场和自身的角色定位至关重要。保持公正性是基本工作原则。不能迫于所有者的压力,丧失公正的立场,也不能出于个人情感和价值观的影响,文过饰非,放弃原则。
       实际工作当中,指导思想、工作方法和工作细节上的误区和偏差,客观上制约了绩效管理的改善和人力资源开发效果。开展有效的人力资源开发工作以保证满足企业持续发展的绩效要求,需要结合企业整体绩效管理思路和要求,切实履行政策、监督、咨询、服务四大人力资源工作职能并贯彻到六个具体工作环节当中,做到约束、激励、文化引导三管齐下。
       从理论分析来看,执行绩效管理和人力资源管理有着必然联系
       首先,绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会,使得人力资源部门能够更好地挖掘人才的潜质。
                                                                                挖掘人才的潜质
       对职工个人而言,随着社会的发展,企业不仅仅是谋生的场所,还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对于工作成绩突出的成员,希望自己的工作得到企业当局的承认和肯定,通过工作业绩的考评则可以满足他们这方面的要求;另一方面,工作效率低的人员,如果没有给予评价,就以为“没有消息便是好消息”,不明自身的实际情况,在决定报酬和其他人事调配时,会无根据地和旁人攀比。所以,企业没有采取客观的业绩考评制度的话,对先进和落后的人员都是不利的—对先进没有给予肯定,将打击其工作热情;而对落后没有帮助其了解实际状况,业绩无法提高。而且攀比的行为将影响的绩效管理可运用平衡计分卡和目标管理,把公司目标层层分解,分解到整个组织的士气,容易产生劳动纠纷。
       绩效管理科运用平衡记分卡和目标管理,把公司目标层层分解,分解到部门和个人。与公司经营业绩有关的部门和个人,如公司高管层和销售、技术支持人员的绩效薪酬将不同程度地与公司的年度经营业绩挂钩;其他部门和员工将按照部门目标和个人目标完成情况进行绩效薪酬的分配,做到公司和员工向同一个目标看齐,争取双赢。
       绩效管理与人力资源其他环节紧密相连。每名员工对应一个人力资本级别,每个人力资本级别有相应的薪酬和福利。通过绩效考核,绩效优秀的员工将晋升到上一人力资本级别。同时,根据考核结果分析,还有相应的培训辅助改进员工绩效。
       其次,员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况,对人力资源部门定向培养人才提供了根本基础。
       对管理者而言,经过对下属的工作业绩考评,正确了解本部门的人力资源状况,做到心中有数,有利于提高管理工作的效率。比如人员安置、工作指派可以安排得更恰当,培训计划的制定更有依据等。
       大家知道,各部门主管也就是公司的中层在人力资源管理中起着十分重要的作用,绩效管理自然也是如此。所以,我们选择了从参与和沟通两方面着手,去争取各部门主管的理解与支持。
       一方面,强调各部门的参与。公司考核体系的出台,往往只是人力资源部的事,所以会和各部门的实际情况有些脱节,而且不同部门的情况往往会有不同,也容易导致考核的偏差。所以需要各部门完整的参与评估体系制定的全过程,避免由于对指标理解的不一致而导致的考核偏差,有效地提高绩效评估的一致性和公平性。
       另外一方面,加强与各部门的沟通。很多部门主管认为绩效评估是增加工作负担,他们觉得部门里就这几个人,就这些工作,好坏我一目了然,没有必要再去填什么表格,走什么形式,既浪费时间,也起不到效果。绩效评估不是公司要考核哪个部门,考核哪个员工,那些表格和指标是为了帮助你的部门、你的员工和你本人找出在哪些方面存在问题,如何改进。比如部门内有员工最近表现不好,人力资源部就根据这些表格提供给他的主管一系列的统计分析数据,指出这个员工究竟在哪些方面存在问题,是能力水平的问题,还是工作态度的间题,造成这些问题的根源是什么,部门主管应该如何去同他进行绩效面谈。
       再次,绩效考评有利于多种人群之间的沟通,更大力度上提高了工作效率。
       在员工绩效考评过程中,加强了上下级之间的沟通,建立起相互信赖的关系,及时发现工作中的问题,并加以改进。实际上,许多员工遭受挫折和失败,经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做,他们花很多精力做他们认为“该做的”,而不是真正该做的事。所以,绩效考评工作架起了沟通的桥梁,排除了很多不必要的误解,改善了上下级关系。
       最后,员工绩效考评有利于推进企业目标的实现,更高效地提高企业效益。
       对组织而言,通过对个人或部门业绩的考评,了解他们对更高层次目标的贡献程度,经过对目标和实际成绩间的差异分析,查找影响达到目标的内外部因素,便可以通过管理的各种职能作用,物质环境的调整,以及人员的共同努力,推进企业目标的实现。同时,将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互关联,增强员工的成就感,提高组织成员的士气,促进业绩水平的提高。
  
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