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业务管理的陷阱
       在实施电话外呼的时候,有必要预先设定数字目标。但在呼叫中心的实际操作中,并非只是以数字为目标,还要以“提高顾客满意度”为目标。把这两者作为呼叫中心的团队和业务员个人“目标”的情况,现在非常常见。然而,也有不少的呼叫中心未能基于以前电话外呼的实际情况、人力资源和成本进行目标设定,结果其目标值根本无法实现。
       如果不是设定业务计划的管理者和外呼实际操作者双方都能接受的目标值,设定目标的意义和效果也将不存在。号称“为了提高运营现场的挑战精神”,强加给工作现场远超过需求的数字目标,结果反而引起反感,导致无谓的摩擦等等,让工作现场的士气大减。呼叫中心如果不能改变这种和现实相去甚远的理想化的业务计划,业务管理就容易陷入“每天敷衍了事”、没有计划的运营中。结果导致工作在最前线的员工心理、生理上的负荷都急剧增加,更有甚者,是导致员工离职率上升,最后导致呼叫中心无法正常工作。
      呼叫中心作为企业的“生产现场”,要追求不“勉强、易变、浪费”的业务管理。因此,需要实施如下处方:(I)通过测试进行行动前的验证(处方⑤);(2)设计灵活的业务模式(处方⑥);(3)加入制约条件的资源分配(处方⑦);(4)ROI和LTV的测定及预测和实际情况的管理(处方⑧)(见图4-l).将业务管理作为假设验证的过程,使其不断循环,是客服中心经理和主管等业务管理者的使命。为了确立这个循环流程,本章将对以下处方进行说明。
3大陷阱和12种处方
处方05
通过测试进行行动前的验证
       在已立案的战略转向实施过程时,在正式运用前,有必要进行初始检验——测试运营。
       进行测试运营的第一个理由是:对于策划的电话外呼业务能否真正抓住顾客的心,有必要进行质量检验。战略立案阶段设计的外呼没有经过修正就能立刻被顾客所接受,能够抓住顾客的心的情况极少。因此,在正式投入运营前拨打测试电话,详细观察客户的反应,在再次设计时进行修正,这是最理想的,也是必需的。将业务设计中每个话务员的单个电话呼叫时间、按顾客分类的BTC、签约成功率等“业务平衡仪”在测试运营中确认,也是很重要的。这些业务参数明确以后,就可以据此假设数字化的目标了。否则,毫无根据的目标设定最终只会使组织陷入疲劳。为了持续有根据地组织运营,希望能够把从测试运营结果中设定的数字目标作为实际运营的指标,有效灵活地运用。
       进行测试运营的第二个理由,是为了降低在实际运营中的失败风险。话务员的培训,CTS和脚本的联动测试,《个人信息保护法》和相关法规的跟进监查,服务品质的事前确认等等,这些都会降低实际运营时的失败风险。偶尔因为时间、预算等的制约,不设置测试运营阶段,直接投入实际运营的项目也可以被接受——这根本上取决于风险接受的程度。但尽力降低实际运营中的风险,提高成功率,是任何项目中都需要的。
       测试运营的电话数与实际运营的规模不同,最理想的是抽取拨打电话总量的5%——从几千件到一万件;但是现实中,由于成本及时间的制约也或多或少存在,在充分研究的基础上决定的数量才更妥当。还有,运营测试阶段,最好是采用非常熟悉外呼业务的有经验的话务员。因为他们可以有效地提高还不稳定的测试运营结果的安定性、信赖度;可以从顾客的反应、对话的态度来发现问题;可以巧妙地调整脚本;还可以得到对FAQ中遗漏的内容的具体反馈等。在测试运营中,尽量详细记录实施情况及其结果,找出问题点,谋求最佳计划的修正是十分重要的。
处方06
设计灵活的业务模式
       在呼叫中心里,呼叫次数以及问题升级的时机,接通、未接通的判断标准,对于不同层次顾客所说的脚本内容的选择,谈话的推进、结束方法,表格制作方法等等,存在着很多的业务运作方法和规则。所谓业务模式,是指将这些运作方法和规则在外呼运营中书面化,也可以说是“呼叫中心的法规”,是指业务设计书类和操作指南书类。这些业务模式是呼叫中心的管理者们进行指示、命令的重要依据。在设计好的业务模式中,技术和方法论的具体化和明确化可以回避现场的混乱,使操作质量均匀化,提高工作的效率,进行知识的传授。2005年4月日本《个人信息保护法》开始施行,在个人信息的利用目的、利用方法、安全管理要求日趋严格的现在,针对呼叫中心的业务基础维护方面所进行的业务模式设计,可以说是十分必需的。
       在设计业务模式的时候,呼叫中心的经理和主管等业务管理者一定要放在心上的是,业务模式不会只停留在受缚于固定的规则的阶段,而应能随着适宜的结果作灵活的更改,以改善体制和结构。一旦做了一个业务模式,不一定会有持久的效果。如前面所说,业务管理是假设验证的过程,一边切实地反馈业务实施的结果,一边不断改善,才能够缩小业务计划中的理想和现实的差距。
处方07
加入制约条件的资源分配
       资源“用在哪里、用多少、什么时机用",营业额和利润才可以达到最大?在中大型的呼叫中心,资源的最优化分配计算可以说是业务管理上非常重要的任务。但是,靠人力来计算资源分配需要投入一定的人力,而且计算的难度也很高,如周密的呼叫计划和轮班计划凡乎是没有的,大多是凭借直觉和经验。因此,考虑到经营资源的最优化分配,作为解决资源分配问题的方法,有一个“最优化”技术:为了达成目标,用数学方法求出费用比对效果最高的经营资源分配方法。详细的计算方法在后面说明,但是在这里希望大家注意的是,有人把业务的“改善”和“最优化”混为一谈,其实这两者是不同的。
       图4-2是把投资和效果的关系模式化的图表。到点A为止,效果随着投资的增加而上升,但是过了A点后,投资过剩效果反而降低。正如图中的箭头所表示的一样,所谓改善,是使现状向更好的方向发展的修改方法,当然也期待比改善前更好的效果。然而,所谓最优化是指,把理论上无法再提高的最大效果转移到现实中。大家期待的是达到效果的最高点,图中的最佳投资额正是处于最佳状态。但是,实际的业务并不像图4-2所示的那样简单,投资额确定了就可以立刻判断出结果。因为投资是依赖于本公司所拥有的有限的“人、物、钱”资源,投资方法光是依据顾客和战略的数量就已经多种多样了。因此必须在考虑制约条件(人、物、钱)的基础上,寻求顾客和战略的最佳组合的计算方法,这其中有一个被称为线性规划法(LinerProgramming)。
 
改善和最优化
       线性规划法是传统的最优化计算方法。但是由于在组成部分较多的情况下需要冗长的处理时间,所以至今为止能够运用的领域还很有限。比如说,对于拥有100万顾客数、10个针对各类顾客解决方案的外呼项目来说,顾客和策略的组合数是10乘以100万通。要从如此的天文数字中求出ROI的最佳值,在以前,必须使用超级计算机等高速运算设备。但如今,因为PC性能的提高以及能够高速处理组合计算的运算程序的开发,10分钟左右就能算出10乘以100万通的算式,因此外呼计划制作的最优化将成为可能。
       在促销方面以收益最大化为目标的业务,如图4-3所示,则会根据从顾客行动模式导出的统计模式计算购买率,以及通过对商品的价格、销售成本、话务员的能力/工资、呼叫中心的运营费和BTC来计算期待收益。也就是说,所谓呼叫中心的最优化,就是用线性规划法找出使期待收益达到最大的话务员和策略(商品)以及顾客的组合方式。计算出运营最优化方法,分配有限的“人、物、钱”等资源,确认对哪个顾客用什么样的方法来配置的话,就可以得到最高的ROI。
促销型电话外呼的最优化模式
       美国信用卡业的大公司CAPITALONE就是最优化成功的案例之一。该公司是因为实施了对3300万顾客进行交叉销售和升级销售为目的的电话外呼,运用了最优化以后获得了巨大成功而成名的公司。该公司实施最优化之后,顾客的LTV与之前相比改善了11%,获得了惊人的收益。
处方08
ROI和LTV的测定及预测和实际情况的管理
      现在,在外呼业务中,ROI和LTV等经济性指标的重要性正在凸显。我们不妨通过图4-4所示的防止解约的电话外呼例子来对此加以说明。
ROI计算实例
      在这个公司的服务没有任何策略时,现有顾客在3个月内,1000人中有100人解约。这时,该公司从现有的顾客中抽出根据顾客模式算出的解约倾向高的300人,实施防止解约类型的电话外呼。结果,和没有实施策略时相比,解约者减少了50人。假设是每月1000日元的服务费的话,成功避免解约的顾客的LTV增加值总计为15万日元。另外,假设打一个电话的费用是200日元的话,根据那时的外呼成本计算,投资额为6万日元,改善收益为9万日元。这时的ROI超过了1。
      事实上,在电话外呼开始前就有必要计算ROI、LTV,以判断项目是否可行。另外,呼叫中心投入运营后,也应该通过实际情况的管理,看看RORLTV是否达到了预测值;如果没达到的话是有什么障碍。边进行管理边进行业务。比较ROI和LTV的期望值和实际值,如果实际值高或者大致相等的话,就可以判断外呼是成功的。相反,如果实际值比预测值低的话,可以判断业务模式和顾客行动模式存在问题。关于发现、解决问题的过程,在下一章会详细说明。
       总之,业务管理是假设验证流程的核心。它不是仅凭精力、体力、心力就能成功实行,而有其独特的理论和科学基础,是为了避免强行推销、白忙一场的发生,使企业传递的信息符合顾客多样化需求的重要假设验证过程。

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