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         呼叫中心的培训是公司有计划地提高雇员学习与工作相关能力的活动,主要表现在:
                                               
        (1)理念培训
        ①理念在任何时候都起先导作用,多一分理论就多一分明晰的方向。没有理论指导的绩效管理工作,是盲目的、不自觉的、不明晰的,也是无法达到真正考核的目的的,只能是流于形式层面的循环往复。绩效管理的理念培训就是要让高层管理人员认识到绩效管理是组织管理的战略伙伴,而不仅仅是人力资源部门的一项例行工作;让中层管理人员认识到绩效管理是帮助他们更好地完成管理工作的有力工具,而不是强加给他们的一项负担;让人力资源管理人员认识到要从战略的、专业的角度来看待和规划绩效管理,而不是仅仅做一些简单的、重复的日常工作。
       ②全员动员大会。为了保证公司全体员工对绩效管理变革提供支持,不对公司业务产生负面影响,在方案正式实施前,及时召开全员动员大会。通过这种“以会代训”的形式,将实施绩效管理的重要意义向全体员工阐释,让所有员工认识到绩效管理是帮助他们自身提高绩效,助推其职业生涯发展的,而不是挑剔责备和施加压力的过程。在必要的情况下还可以由项目小组对全体员工就新的绩效管理方案进行讲解,消除员工心目中的疑问。
        (2)技能培训
       ①工作分析和制定职位说明书的培训。在项目实际实施中,咨询公司需对人力资源管理部门人员讲解清楚,大量的工作需要人力资源管理部门人员的参与,因此,对人力资源管理人员进行工作分析和职位说明书的培训就显得十分必要。要让他们认识到工作分析是绩效管理的基础,掌握工作分析的常用方法(如观察法、访谈法、问卷调查法等),学会如何对所收集来的信息进行整理和分析,形成各个职位的职位说明书。规范的职位说明书,应包括职位描述和任职要求两部分。
        ②设置关键绩效指标。关键绩效指标设置是绩效管理操作技术中比较核心的内容。设置得比较科学的关键绩效指标,既具有良好的操作性,又能够保证组织中每个员工都朝着正确的方向努力。要让学员理解什么是关键绩效指标(8020法则),以及如何将职位说明书的职位描述转化为关键绩效指标( SMART法则)。
       ③如何制定绩效计划。向相关人员介绍目标管理的思想,讲述如何将组织目标进行有效分解,转变成部门以及个人的目标。指导学员正确有效地制定绩效计划表,包括工作目标、主要产出、衡量标准、完成期限、各项目标所占权重。强调一定要员工参与,并且要做出正式的承诺。因为如果员工没有参与到绩效计划的制定过程中,仅仅是主管人员强加给他们的计划,或者他们的计划只是口头确定,没有签字,那么就很难保证他们坚持执行这些计划。
       ④进行绩效沟通。在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通,是为了帮助主管在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,以便适应环境变化的需要,适时地对计划进行调整。要让学员掌握和习惯应用各种沟通的主要方法,包括书面报告、网络传递、会议、一对一面谈等正式沟通方法,以及走动式管理、开放式办工、工作间歇的交流、团体活动等非正式沟通方法。
       ⑤进行绩效评估。向相关人员介绍360度考核的思想,让其掌握绩效评估中常用的方法,如等级评定法、排序法、强迫分布法、关键事件法等。讲述本企业绩效评估工具的开发,并以具体的评估表格来说明表格中的每一项为什么要这样设计,如何完成这些项目的评估,使之学会正确使用这些工具。
       ⑥进行绩效面谈。绩效面谈由于要求部门主管面对面地与下属讨论绩效上的缺陷和不足,而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系,所以常常是比较难谈的。通过培训,要使之掌握如何准备绩效面谈,包括时间场地、资料,预想在面谈中可能出现的问题,以及面谈中的各种技巧,例如,如何建立双向沟通关系、如何利用非言语交流、如何控制谈话的方向等,使其建立与员工进行融治沟通的信心。
        ⑦制定绩效改进计划。仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具,这是对评估结果的片面应用,把注意力过多地放在利益分配原则上,就无法达到绩效管理的真正目的。从大处讲,绩效管理是让所有人都向组织的战略目标努力;从小处讲,绩效管理是要让每个员工知道自己成长的方向在哪里。因此,在每个考核周期结束时制定绩效改进计划是很有必要的。绩效改进计划与绩效计划不同:绩效计划重在一个考核周期内工作目标的确定;而绩效改进计划重在工作能力的改进与提高,是在主管帮助下由员工自己制足,并与主管讨论,达成一致意见的实施计划。培训要帮助学员学会如何识别员工目前亟待发展的项目、期望达到的水平、发展这些项目的方式、项目完成的期限,以及如何提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。
        (3)培训实施的几个重要方法
        ①与导入同步进行。
       企业导入绩效管理系统是一个复杂的过程,需要耗费大量的时间、精力财力,怎样有条不紊地把它付诸实施,最好的办法是培训与导入同步进行。在第一阶段,理念先行,先在主管以上人员和人力资源部员工中达成一致。在方案正式制定后,再在全体员工中宣传贯彻。若一开始就大面积地宣传,会引起员工的猜疑,造成不稳定因素。第二阶段,重点是做大量基础性工作,包括工作分析和职位说明书,以及关键绩效指标的确定。这些工作需要人力资源部和各部门主管密切配合,人力资源部和各部门主管必须掌握一些基本的方法和技能。第三阶段也就是方案正式实施阶段,在导入的第一个考核周期按照绩效管理的流程,全程加以辅导,培训一步走一步,环环相扣,使这套系统从一开始实施就规范操作。
        ②选用内部人员参与培训。
       绩效管理培训以管理咨询顾问为主,但是一个组织中有各种各样的职能如研发、生产、销售、财务、人事等,内部人员比咨询顾问更加了解企业情况,他们参与培训更能针对企业的实际需求。前提条件是,培训人员在咨询顾问的辅导下,已经掌握了该培训内容的精髓。例如,在如何制定绩效计划的课程中,分组讨论时可由各职能部门主管根据本部门实际进行培训,这样有助于使绩效管理系统获得更加广泛的认可和支持。
       ③注重培训形式的多样性
       为保证培训取得良好的效果,在培训中要采取多种形式,如案例分析分组讨论、角色扮演等,而不是一味进行枯燥乏味的讲解。要创造活跃的课堂气氛,鼓励学员积极参与,增强培训的互动性。例如,在进行如何进行绩效沟通这一课程时,可以设置一个场景,请几组学员代表扮演其中的角色,然后让学员评价他们哪些地方做得较好、哪些地方还不够到位,最后咨询顾问再一一分析,传授有效沟通的正确方法。


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