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怎样提升下属的执行力
一、让合适的人做合适的事
       有效发挥人才的价值,让合适的人做合适的事,是提高下属执行力的重要途径 之一。三国时期的诸葛亮在隐居时曾经写过一本兵书《将苑》。这本书的大意是说, 出兵作战的时候,应该根据士兵的不同特长把他们安排在不同的岗位上。有的士兵 骁勇善战,善于冲锋陷阵,把他们编到一组中,称为报国之士;有的士兵气势如虹、 余勇可贾,把他们编到一组中,自然数为突阵之士;有的士兵步伐轻盈、身手敏捷, 把他们编到一组中,称为搴阵之士……不同的将领和士兵有不同的特长,一位帅才 应该懂得用人之长、避人之短,把他们安排到最合适的位置上,将人才的最大价值 发挥出来。让合适的人做合适的事,才能提升他们的执行力,否则就很难达到目的。 我们知道,执行力是有界限的,某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。 比如,一个IT工程师在开发系统方面很有成就,但他并不适合当一名推销员。反之,名成功的推销员在产品促销上可能很有一套,但他对于如何开发系统却一窍不通。
       所以,领导者在用人时应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配,因为只有选择适 合职位要求的人才能为团队创造价值。要想提升下属的执行力,最关键的一点是找 到合适的人,并发挥其潜能。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有 素”的人,要将合适的人请上车,不合适的人请下车。实际上,让合适的人做合适 的事,远比制定一项新的战略更为重要。这一法则适合于任何一个团队。执行的过 程就等于下一盘棋,要尽量发挥人才的优势和潜力,找到最合适的人,并把他们放 在最合适的位置上,把任务向他们交代清楚,就可以做到最好。
二、坚持不懈地激发员工内在的潜力
       世界上最容易的事是坚持,最难的事也是坚持。对于领导者而言,能否坚持不 懈地激发员工内在的潜力,是界定其成功与失败的分水岭。
       美国“旅馆大王”希尔顿的理念是微笑服务。希尔顿要求他的员工不论如何辛 苦都必须对顾客保持微笑。“你今天对顾客微笑了吗?”——希尔顿的座右铭。在 50多年中,希尔顿周游世界,巡视各分店,每到一处同员工说得最多的就是这句话。 即使在美国经济萧条时期,许多旅馆倒闭了,希尔顿饭店在同样难逃噩运的情况下, 他还是信心坚定地飞赴各地,鼓舞员工重振旗鼓,共渡难关。即便是借债度日,他 仍然要求员对“对顾客微笑”。在最困难的时期,他向员工再三强调:“万万不可把 心中的愁云摆在脸上,无论遭到什么困难,希尔顿的服务人员脸上的微笑永远属于 顾客!”
       他的信条在希尔顿饭店得到贯彻落实,希尔顿的服务人员始终以其美好的微笑 感动着客人。很快,希尔顿饭店就走出低谷,进入经营的黄金时期,并增添了许多 一流设备。当再一次巡视时,希尔顿问他的员工们:“你们认为还需要添置什么?” 员工们回答不上来。希尔顿笑着说:“还要有一流的微笑!如果我是一个旅客,我宁 愿住那种虽然设施差一些,却处处可以见到微笑的饭店,也不会住只有一流设备, 没有一流服务的饭店。”
       微笑给希尔顿饭店带来了巨大的成功,不仅使希尔顿饭店率先渡过难关,而且 发展成为当今全球规模最大的饭店集团之一。
       任何事情,只要领导者坚持下去,就会得到回报。执行力也是如此,只要领导 者坚持了,也就有了执行力。执行在于一以贯之,常抓不懈。在执行过程中,遇见 一个困难解决一个困难,坚定决心,坚持不懈地做下去,最终总能到达目的地。
       关于这一点,可以拿我们日常工作的一个案例跟大家一起探讨与思考:从2007 年4月开始,每个业务组每个月都有一笔激励费用,最开始的时候每个业务组对待 月度竞赛活动都很认真执行,绞尽脑汁去设计新颖的竞赛方案,做竞赛活动的宣讲, 精心设计与制作现场板报,及时公布竞赛数据等工作,最开始的一年无论是经理、 主管、顾问,大家的参与度都非常高,但时间长了,大家把这件事慢慢变成了一个 例行公事,不再像以前费心思地去设计竞赛方案,激励费用是花了,是否每个月达 到最初的效果呢?值得各位深思!
三、向下属授权
        为什么要授权?
       “授权”的含义相信大家都知道,但为什么要授权呢?
       在一个企业中,团队结构有集权式和分权式两种。在进行决策性工作时,要采 取集权式;而在执行决策时,则要采取分权式,即进行授权。在授权理论中有一个 SBU策略,即Strategic Business Unit(战略性业务单元),具体说,就是让各个部门 变成一个战略性业务单位,在权限范围内可充分授权,在可以承担风险的范围内可 以自主做决定,每个人、每个部门都是一个SBU,从而提高企业的绩效。
1. 有效授权的好处
有效授权可以增强执行力,提高团队绩效。好处有:
(1) 有利于时间管理
(2) 利用专业能力分工合作
(3) 激励团队成长
(4) 培养团队人才
(5) 提高领导和管理技巧
2. 未进行有效授权或授权过度的危害
       反之,如果未进行有效授权,领导人或主管就要耗费时间去管制下属,这样会影响自己的工作,会造成时间和资源的浪费;没有充分运用人才的专业知识和技能, 以致团队不能发挥最大功效;团队及其成员未获得权限去做其有能力承担的任务, 会失去干劲,减弱执行力。
过度授权,过度细分工作会使得个人的工作变得单一机械化,限制了员工的积 极性、主动性和创造力;每个人只关注自己的工作,不关心别人的工作,造成必须 由第三者介入协助沟通而使工作变得更复杂;每个人都只是企业流程中的零件,不 了解整体运作,造成没有人为最后结果负责,形成本位主义,容易引起冲突,无法 形成优质团队。
3.四种典型授权模式
     四种典型的授权模式分别是操控型、教练型、顾问型、协调型。这个可以结合 我们前面讲过的情景领导力类型。
(1) 操控型
        操控型的特点是一切进展都要由自己来主导,不说明理由而只是下达命令,严 密管制工作的进程,对于每个细节被授权者都不能做决定,被授权者没有自由决策 的空间。操控型的缺陷在于容易打击士气,让下属觉得自己缺乏能力和自主性。
(2) 教练型
       教练型的领导人会严密管制工作的进行,但不会详细指导被授权者应该怎么做。 教练型所侧重的是清楚地说明所交付的任务,逐步引导被授权者去完成,当有必要 时,会主动提供建议和支援。就像一场球赛,教练让球员上场去比赛,自己在旁边 看他们表现的如何,如果局面不利,就会叫暂停,然后给球员指导比赛策略,但是 具体的打法必须由队员自己去运作。
(3) 顾问型
       顾问型的领导人给予下属更多的主动权,交付任务的时候只做大致的描述,会 征询下属的意见和观点。顾问型领导人会提供被动的支持,只要下属提出要求,一 般都会获得帮助和支援。
(4) 协调型
       协调型的领导人只提供被授权者原则上的指示,全权委托下属自行决定工作如 何进展。协调型领导会针对工作执行者的能力提供对应的权限,你具备多少能力,
就赋予你多少职权,所以被授权者通常不会寻求协助,而是全部自行决定,只有在需要的时候,才做协调工作。
以上四种模式各自具有自己的优点和缺陷,需根据工作性质和授权对象确定选用哪一种模式。
4.授权的技巧
(1)选择适当的授权方式
       在确定授权模式之前,应先确认问题是什么,界定工作内容,然后分析造成问 题的原因,思考不同的执行方法,接下来尽可能收集与授权决策相关的资料,最后 思考所有可能的选择,从中找到最好的授权方法。应当授权的工作首先是那些日常 及琐碎的工作;有时候团队成员的专业知识和技术虽然不如部门主管,但是在他能 够胜任的范围,还是应该把工作分配出去;对于那些有助于提升员工的专业知识、 技能以及具有挑战性的工作也应该授权。
       不应当授权的工作包括:超出员工的能力、经验和知识范围的工作;一定要借 助领导人或部门主管的职权和经验才能完成的工作;只有领导人或主管才能建立、 维系和发展的工作,比如业务规划、教育培训等。
       需要强调的是,对于复杂工作的授权,一定要设定彼此认同的目标。因为工作 复杂度高,执行会比较困难,只有双方都认同,被授权者愿意接受,才能授权。主 管要向被授权者做简报和演示,让他充分了解工作内容,和他一起商讨工作如何开 展,如何进行,并不时地激励他。
(2)设定团队的目标
       在设定团队目标时,首先要确定把哪些工作分配给哪些人,然后帮助他们制定 明确的目标。如果目标不明确,执行就容易出现偏差,员工就无法如期完成任务。 最后要赋予动机,让员工了解任务的重要性,愿意主动积极地去工作。
设定目标要注意的事项:
目标明确,让被授权者知道该做什么事
目标必须得到被授权者的认同
目标具有挑战性,但是能够完成
目标和团队的整体策略相一致
       在授权的时候,员工可能会提出各种问题,包括工作中可以获得哪些资源?预 算是多少?多少人参加?有哪些权限?在权限范围内是否可以自主决定?任务完成 的工作期限?如何进行沟通和反馈?如果出现问题,是否可以寻求支持?有什么奖 惩措施?等等。对于这些问题,领导人或主管必须给予准确的回答。通过回答,让 被授权者充分了解授权的背景、目标、大方向、小阶段、执行方案、时间期限以及 其他相关问题。
5.进行管制工作
       在授权之后,主管必须对授权工作进行管制,定期召开会议讨论工作进度,实 行目标管理;定期沟通工作表现,实行绩效管理;并且最好运用具体的统计数据进 行考核,用达标率等数据来刺激被授权者,激励他改善工作,更好地发挥执行力。
(1) 善用表扬和批评的技巧
       在管制过程中,主管应该善用表扬和批评的技巧。当被授权人表现出色,取得 成绩和进步时,领导人要及时对其进行表扬,鼓励他再接再厉,保持前进的步伐; 当被授权人出现失误,或者工作进度落后时,要及时对其进行批评,指出错误所在, 帮助他改正。
       需要提醒的是,不管是表扬还是批评,都必须详细化、具体化。在表扬员工的 时候,不能简单地说“你做得好”,而要说明哪些事情做得好,怎么好,对个人有 什么意义,对团队有什么影响,怎样继续保持等等;在批评的时候,重点要放在寻 找失误的原因是什么,有哪些部分做的不足,怎样才能改进工作,咨询他需要什么 帮助,并且要用激励来代替责备,鼓励他相信自己能够做得更好。
(2) 回应员工表现
       部门主管应该积极鼓励员工汇报,建立便利的沟通渠道,方便员工汇报。在员 工汇报的时候,要运用积极倾听的技巧,多听少说,以便于尽量多地了解情况和问 题,并且要对所听到的问题做出及时回应,同时提醒员工在接下来的工作中可能会 出现的问题,让他们提前做好准备。
       建立主动汇报的团队文化,经常做双向简报,能够保持团队有充分的沟通; 助部门主管得到更多有关工作状况的信息,获知更多更准确的品质资料,查证员工| 是否遵循了既定的指示,了解他们遇到了什么困难,需要什么支援,并且对执行工 作的员工有更深刻的认识和了解。
(3)工作检讨
工作检讨是管制工作中的一个重要步骤,通过工作检讨进行自我检查,自我批i 评,自我改正,能够有效地提高执行力。
工作检讨技巧:
召开讨论会
由员工自行提出工作检讨
主管指导改善技巧
必要时提供协助
6.哪些应该授权
(1)授权那些经常性的,必须要做的工作
       作为领导者,有些工作你己经做了很多遍,并且是团队里的主要工作,你对它 们了如指掌,知道这些工作关键所在以及具体的操作细节,它们是最容易授权的工 作。因为你很熟悉它们,所以能很容易地解释清楚,尽管把它们委托给下属去做。
【实战演练一】
       以下四位员工都是同一部门的同事,李主管要针对一些工作对他们授权,下面| 是这四个员工的基本情况,请你帮助该主管决定分别对他们采用哪种授权模式。
张淑萍:部门的元老级员工,专业技能强,也很积极 |
黄晓华:刚进入部门,经验不足,但是工作很努力 i
李智:专业知识深厚,但是做事不是很主动 |
江峰:进入部门有一段时间了,技术还可以,但是工作状态时好时坏
      作为管理者,你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会,达到这一目 标的最好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作,也了解某些任务 能使团队成员获得进步,那么,你应该给予他们发展的机会。
       某位营销部主管被要求每个月就本部门当前的工作情况作20分钟的汇报。他这 样做了两年,这使得他有机会和董事们见面,因此他乐意这么做。他同时也意识到 他所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与下属们谈到可能授权其他下属 去作这个汇报时,他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。
       接下来的6个月,作为一个试验,他让自己的下属去作每月的汇报,结果让他 非常满意。董事长表扬他,说他的下属们表现很好,并对他主动授权让别人来汇报 表示欣赏。下属们也珍惜这个机会,并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。
(2)授权专业性强的事情
       你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能,除非你碰巧是个律师;你会给家 人做手术吗?不大可能,除非你碰巧是个医生。你会寻找这一领域最专业的人来做, 在团队里也是同样的道理,领导者必须发挥下属的专长。要让你的需要与下属的技 能相适应,利用他们的才能,你可以将精力花在更有效的方面。
       什么该授权,什么不该授权,在什么时候授权,应在实际工作中灵活掌握。你 必须具体情况具体解决。有些任务你应当授权,但遇到特殊的情况可能需要你自己 去完成。例如:你可能有一项常规性工作非常适合授权,但是,你如果授权的话, 有可能工作不能按时完成,那么只有你亲自去做。同时,做事情也不要太小心翼翼, 如果利弊似乎相当,那就大胆地授权,并监控其发展进程。如果你有些担心,你就 自己多参与一点,但是不要停止授权。在小心地避开授权禁区的前提下,多寻找授 权的机会。
7.培养有执行力的下属
       通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇说:“我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。因此,我的全部工作就是挑准人。”他不是在开玩笑,杰克•韦尔奇曾亲 自与谋求通用电气公司500个最高职位的人进行了面谈。在全球最受赞赏的公司的 主管中,能做到这一步的可以说几乎没有第二人。
       一个优秀的领导者,应该根据员工的不同特点有计划地培养其执行力,把团队 战略落实到每个员工的执行过程中去。在目标管理的培训辅导中,经常会提到“3 个石匠的寓言”来帮助学员理解什么是目标,什么是目标管理。这个寓言是这样的:
有个人经过一个建筑工地,问这里的3个石匠在干什么? 3个石匠有3种不同的回答。
第一个石匠回答:“我在做养家糊口的事,混口饭吃。”
第二个石匠回答:“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答:“我正在盖一座教堂。”
       如果我们用“自我期望”,“自我启发”和“自我发展” 3个指标来衡量这3个 石匠,就会发现第一个石匠的“自我期望”太低,在职场上,此人缺乏“自我启发” 的自觉和“自我发展”的动力。第二个石匠的“自我期望”又过高,在团队中,此 人一定是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。只有第三个石匠的目标才真正与团 队追求的目标高度吻合,他的“自我启发”意愿与“自我发展”行为才会与团队追 求的目标形成合力。
优秀的领导者应该清楚地知道他们需要什么样的人才。例如,联邦快递公司看 重的是“敢于冒险的精神和坚持信念的勇气”,宝洁公司的方针则是聘用优秀的年 轻人,然后在长期的工作中加以培养。
       企业的运行过程也是人才优化组合的过程,要知人善任,尽量从内部提拔人才, 培养有执行力的下属。
 

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