9.参与者的组织
通过分析客服中心的座席代表，我们可以发现以下一些特点：
•对座席代表的组织要符合公司业务发展的要求，要能够随着业务发展的改变 而改变；如调整开始语、结束语、标准应答，优惠活动应答等等。
•同一个座席代表所要处理的工作相对稳定。企业业务流程管理中对参与者的组织要比各种业务要求操作者的组织复杂的 多。但是，为最终实现柔性业务流程的运行，以上两点基本的要求仍然是必须的。 除此之外，由于企业业务流程是比一条生产线的运行过程复杂得多的过程，因此， 对流程的参与者也必然有着更高的要求。企业业务流程管理对参与者的要求归纳如下：
•清晰的职责
•良好的沟通意识与团队意识
•明确自己在由流程实例所形成的一个个“项目”中所担当的角色 •有效的管理考核参与者在纵向上所属的职能部门与在横向上所参与的“项目”之间的关系
•建立面向流程的组织结构，实现人员的动态组合
我们进行的绩效考核、技能竞赛等活动正是体现了组织给予的支持。也使每一 位员工更清晰了解自己的职责和发展方向，自己在整个项目中承担的角色等。
10•流程重设计技巧一消除流程中非增值性因素
(1) 取消所有不必要的工作环节和内容能够取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首 先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
(2) 合并必要的工作
如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分 工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超 过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简 化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而i特别需要考虑保持满负荷工作。
(3) 程序的合理重排
取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他 要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。
在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作
效率更高。
(4) 简化所必需的工作环节
对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简 化是对工作内容和处理环节本身的简化。
11.消除或压缩流程中的等待和传递时间
(1) 流程多样化。一般来说流程具有相对稳定性，但资源的分配及支持却应该 具有相对的灵活性。通过合理、灵活的资源配给实现流程的多样化。
(2) 将串行活动变成并行活动。很多活动都是可以同时展开的，不需要每个都 慢慢等待其他活动。这样可以大大提高效率。
(3) 去除不需要的活动，减少流程步骤。
(4) 合并内部的界面(环节)。许多环节都是内部共同完成甚至由某一活动个体自 行完成。合并之后将有利于减少流程操作中的资源和时间流失或等待。
(5) 调整各环节的地理位置，或导入IT应用。地理位置的设置不合理，也会影 响到整个流程的运行，正如许多地方政府，都会将各行政部门放置在一起，这样有 利于沟通和解决问题。
(6) 压缩每个环节的时间，规定时间期限。明确时间期限，有利于流程的清晰 开展、全流程的维护以及整个流程的正常运行。
12. 优化流程中的检查、评审点
(1) 根据发生错误的几率来决定检查评审点设置的必要性
(2) 取消重复审批点
(3) 将不同环节的串行审批变为并行审批
(4) 根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批
(5) 采用窗口式服务或集中式评审
13. 减少流程中的返工情况、缺陷情况
(1) 提高流程中决策点的透明度
(2) 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板
(3) 建立经验教训共享知识库
(4) 规范对流程执行人员的培训
14. 优化流程中的客户接触点
(1) 尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触
(2) 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量
(3) 整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起,我们公司与客户的接触点一般情况下是两个，座席代表和配送员。座席代表统 一应答客户的各种需求，职责清晰，效率很高。在简化接触界面上，我们的配送员 通常情况下，只需要请客户在配送单上进行签名即可。甚至我们使用邮寄行程单的 方法，使客户不需要时刻等待我们的配送员。整个操作流程都尽量做到满足客户需 求和减少客户工作量的方法进行。
15. 流程的优化方法
目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。
系统化改造法主要是通过米用清除、简化、整合和自动化等措施，并不断地循 环改进，使得原流程得到进一步的优化。
(1) 清除
清除是指对原有流程内的非增值活动予以去除。所谓不增值活动是指不能给用 户增加价值的活动。非增值活动表现在多个方面，例如：①过量生产。任何超过需 要的产出只能增加库存和掩盖问题。②活动时间的等待。即人流、物流、信息流在 传递过程发生的时间等待，等待的出现使流程的通行时间加长，追踪和监测变得更 为复杂。③不必要的运输。任何人员、物料等的移动都伴随着成本费用的发生。 ④重复的活动。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重 复的，那么它就不增加价值而只增加成本。⑤过量的库存。既包括产成品等物资的j 库存，同时也包括在营运过程中大量文件和信息的淤积。⑥缺陷、故障和返工。因 为缺陷和故障的排除既要增加人工成本，又要增加物料成本。
(2) 简化
在尽可能清除不增值活动以后对于剩下来的活动还应该进一步进行简化。哪些 活动可以简化，一般可能从以下几个方面着手。①表格。表格作为一种科学管理的 工具在管理过程中确实发挥了积极的作用，但是现在不少企业表格越来越多，其中 有些表格根本没有实际的作用或者表格设计上就有诸多重复的问题。②程序。在原 有的流程设计中，是基于这样一个假设••流程内的每一个员工就其信息处理能力而 言，是非常有限的，这样一来，在进行流程设计时，就不得不将很多环节解开，以 让足够多的人员来参与流程任务的完成。在进行系统化再造时，就需要把这些被迫 分解的环节结合现有的处理能力重新整合。③沟通。对于员工与员工、企业与顾客 之间的沟通语言要简单明了，清晰易懂，可能情况下尽量少用或不用各部门的专业 术语，以免一些原本简单的沟通搞得异常复杂。④过分复杂的技术。一种过分复杂 的技术往往会在使用和理解上出现问题，从而导致错误和时间延滞。⑤物流。在调 整物流时，一个很重要的问题就是重新设计一个具有适应性的物流结构。一个可行的方法是，调整任务顺序通常有可能简化物流，并使后续工作更加容易。
(3) 任务整合
在对流程的任务体系经过充分的简化以后，还需要对这些被分解的流程进行整 合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。从流程的整体来看，一个流程可 以被整合的环节主要有：任务、任务的承担者和流程的上下游。①活动。在流程中，有时把几项工作合而为一是可能的。授权给一个人完成一系列简单任务，而不是将 这些任务分别交给几个人，可以大大加快组织里的物流和信息流的速度。每当一项 工作从一个人转交给另一个人时，都是一次发生错误的机会，因此需要一定的辅助 转变设施或机制。②团队。团队是将执行一个流程日常运作的各位专家结合在一起 的组织。合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸，因此可以完成单个成员无法 承担的系列活动。成员间空间距离的拉进意味着很多问题不会再出现，一旦出现问 题也能迅速得到解决。③流程的下游一顾客。顾客的整合可以从两个主要的层次上 考虑：单个顾客的整合和顾客组织的整合。顾客若对某一组织感觉不好，那么他很 难与之融为一体，而如果感觉不错的话，他甚至会帮助员工从事工作。一个组织与 另一个组织的整合指如何将自己的服务送交与顾客的流程，这种伙伴关系能将顾客 与你的组织紧密地结合在一起，使竞争对手难以插手。④流程的上游一供应商。通 过消除企业和供应商之间一些不必要的手续，可以极大地提高效率。与顾客的整合 一样，这里的关键也是信任和伙伴关系。
(4)流程任务自动化
在对流程进行自动化之前，应该先完成对流程任务的清除、简化和整合，在此 基础上进行自动化。在流程的自动化阶段，应注意两个问题。其一，自动化并非对 于任何流程的管理与控制都是有效的。在很大程度上，它只能够加强那些本身控制 和运行良好的流程。而对于那些试图以之来解决流程基本问题的想法只会在增加费 用的同时使流程更加混乱。其二，在对流程进行自动化改造时，没有必要去追求100% 完美的计算机系统支持。一方面这种方式的成本高昂，开发时间较长，从另一方面 来讲，100%的完美只是对于现有流程的，这种系统往往对于流程的变化具有极大的 刚性，使得它随流程再造而改变的难度变得很大。
全新设计法同系统化改造法一样，同样应体现流程再造的核心思想，只是由于 全新设计法是抛开了原有的流程进行再造，因此在具体的方法步骤上有所不同。在 新流程设计时，首先应系统思考以下几个基本问题：①流程运营满足什么样的需求， 这些需求是我们顾客真正需要的吗？②我们为什么要满足这些需求，这些需求与企 业的战略一致吗？③顾客希望我们在何处提供这种需求服务。④顾客希望我们在何 时提供这种需求的服务。⑤如何实现上述任务，需要什么流程，谁来运营这些流程; 有哪些增强流程和人员绩效的技术机会。
全新设计法可按以下步骤进行。①从高层次理解现有流程。这里虽然不必像系统化改造那样了解所有的细节，但是仍然要找出所有的核心流程，并分析每个流程 的关键步骤。②标杆瞄准、集思广益与突破思考。此阶段不要过快放弃各种新思路, 对于那些看上去潜力很大的想法，应深入研究下去。③流程设计。即对集思广益出 来的思路进行细致的探讨，流程设计是反复迭代的过程。流程设计中人员和技术的考虑都要经过多次比较，要坚持全新设计的立场的考虑，对人力资源能力进行包括新的工作方式的考虑，以及对技术能力和标杆瞄 准进行考虑，以确保不再回到传统的做事方式。④检验。流程设计出来以后，应该 通过模拟运行进行检验。在流程的评判标准上，应着眼于流程的效率潜力，而不是 对任何事件的有效性。一般来说，只要它对绝大多数事件的处理能力较强，我们就认为这是合乎要求的。在流程检验时，应不断用清除、简化、整合、自动化方法去 考察，以便保证新流程高效。
16.系统改造法和全新设计法的区别 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法,
以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说,
比较适宜的方式是釆取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。正如我们机票二期的改进和即将进行的各业务组系统的改进。以前使用一期的时候，我们只需要把想要的需求逐步向IT提高，由IT帮助完善整个需求。但随着业务流程和经营策略的转变，一期系统已经不能满足客户的使用，需要全面的设计和构建系统中的环节。这是为了适应业务长远发展的改进工作，对用户和企业都起 到非常好的效果。
17•基于信息化平台的新的客户服务流程 在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应客户的需求。于是，基于信息化平台的新的客户 服务流程就应运而生。
客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直 接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过 程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的 “快速响应”系统就形成了。如我们公司客户投诉进入cco, CCO向有关部门要
求协助解决客户的需求。另一方面，此投诉会作为案例由TA和业务部门进行深入 分析和总结，建立投诉案例大全。
18. 业务流程优化顺序
常见的业务流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。组织建设是业务流程 优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位 具有高层决策权的领导担任小组负责人。执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。
有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化 的范围，启动业务流程优化工作。首先，是执行小组组织各级人员描述流程现状， 进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后 执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出 台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。
19. 业务流程优化的思路
业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化 和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段 来规范和提升管理体系。
基于以上思想，首先要对当前企业的管理体系进行规范和提升。其基本核心思 想是：学习国内外先进企业经验，对目前企业的经营和管理模式的定位进行研究， 找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模 式重新定位，其核心是形成新的管理理念。
在整个企业发展的过程中，我们多次向携程、易龙、莱斯达等国内代理机票、 旅游、酒店行业的代表企业学习先进的经验，并充分糅合公司的业务发展特点，最 终形成我们最具竞争力的操作流程。比如：对比携程的价格，坐席代表的应答方式， 配送单的设置，网站的设置等等，都进一步完善了我们自身的系统和流程。学习国内外先进的技术和流程设计，也是流程优化中很重要的一步。
20.如何设计没有的流程
(1) 事件驱动.•每个新流程制定之前必定有事件驱动，有起因，如：投诉引起、 部门反馈、会议讨论等。
(2) 收集意见：获得事件驱动后，收集各方意见，做好前期资料准备，为新流 程设好基础。
(3) 组织支持：需要获得部门或组织的支持与推动，只有获得好的支持，工作 才能顺利开展。
(4) 整理信息：将各方意见，信息进行整理，汇总，把重要信息整理出来。可 通会议形式举行，讨论获取。
(5) 角色分工.•工作要分配到人，把每个任务设好责任人，把工作带动起来。
(6) 建立流程框架.•要对准备制定的流程设立框架，再细化。
(7) 分析流程可行性：对流程要进行可行性分析，把不可行部分剔除。
(8) 设计流程图：对新的流程进行流程图的设计、规划。
(9) 试运行：新流程适用前，必须进行试运行，以检查各方能否配合，起到优 化作用。
(10) 验收：试运行结束如无问题，负责人即对流程进行验收。
(11) 培训新流程：针对流程使用者进行全面培训，需要让每位使用者对新流程 都清楚地了解。
(12) 发布及推广：对新流程进行全面发布及推广使用。
(13) 持续管理：在使用过程中，需要进行定期监控流程的实施情况，例如大家 是否都按新流程执行，在使用过程中是否出现问题等。
(14) 持续优化：在新流程使用中，进行意见收集，对流程进行局部优化。只有持续优化，才能体现出新流程的作用。
用哪些指标来衡量流程的运作状况
(1)关键绩效指标.•确认流程关键绩效指标，使流程的目标和远景达成一致
① 流程关键绩效指标是指全流程的测评指标，并非部门内部指标
② 突出关键绩效指标的优先级
③ 定义关键绩效指标的测评公式，确定所有有效数据的来源
(2) 效率指标：对流程的效率设定指标，其中包括
① 流程周期
② 流程成本
③ 流程返工率
④ 流程中人力资源利用率
⑤ 流程中的决策效率
(3) 效果指标：对流程的效果设定指标，其中包括
① 缺陷率
② 客户满意度
(4) 流程管理指标：对流程的管理设定指标，其中包括
① 流程绩效的波动差
② 流程的规范性和适应性
(5) 流程验证、推行、维护及持续改进
通过分析客服中心的座席代表，我们可以发现以下一些特点：
•对座席代表的组织要符合公司业务发展的要求，要能够随着业务发展的改变 而改变；如调整开始语、结束语、标准应答，优惠活动应答等等。
•同一个座席代表所要处理的工作相对稳定。企业业务流程管理中对参与者的组织要比各种业务要求操作者的组织复杂的 多。但是，为最终实现柔性业务流程的运行，以上两点基本的要求仍然是必须的。 除此之外，由于企业业务流程是比一条生产线的运行过程复杂得多的过程，因此， 对流程的参与者也必然有着更高的要求。企业业务流程管理对参与者的要求归纳如下：
•清晰的职责
•良好的沟通意识与团队意识
•明确自己在由流程实例所形成的一个个“项目”中所担当的角色 •有效的管理考核参与者在纵向上所属的职能部门与在横向上所参与的“项目”之间的关系
•建立面向流程的组织结构，实现人员的动态组合
我们进行的绩效考核、技能竞赛等活动正是体现了组织给予的支持。也使每一 位员工更清晰了解自己的职责和发展方向，自己在整个项目中承担的角色等。
10•流程重设计技巧一消除流程中非增值性因素
(1) 取消所有不必要的工作环节和内容能够取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首 先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
(2) 合并必要的工作
如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分 工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超 过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简 化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而i特别需要考虑保持满负荷工作。
(3) 程序的合理重排
取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他 要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。
在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作
效率更高。
(4) 简化所必需的工作环节
对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简 化是对工作内容和处理环节本身的简化。
11.消除或压缩流程中的等待和传递时间
(1) 流程多样化。一般来说流程具有相对稳定性，但资源的分配及支持却应该 具有相对的灵活性。通过合理、灵活的资源配给实现流程的多样化。
(2) 将串行活动变成并行活动。很多活动都是可以同时展开的，不需要每个都 慢慢等待其他活动。这样可以大大提高效率。
(3) 去除不需要的活动，减少流程步骤。
(4) 合并内部的界面(环节)。许多环节都是内部共同完成甚至由某一活动个体自 行完成。合并之后将有利于减少流程操作中的资源和时间流失或等待。
(5) 调整各环节的地理位置，或导入IT应用。地理位置的设置不合理，也会影 响到整个流程的运行，正如许多地方政府，都会将各行政部门放置在一起，这样有 利于沟通和解决问题。
(6) 压缩每个环节的时间，规定时间期限。明确时间期限，有利于流程的清晰 开展、全流程的维护以及整个流程的正常运行。
12. 优化流程中的检查、评审点
(1) 根据发生错误的几率来决定检查评审点设置的必要性
(2) 取消重复审批点
(3) 将不同环节的串行审批变为并行审批
(4) 根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批
(5) 采用窗口式服务或集中式评审
13. 减少流程中的返工情况、缺陷情况
(1) 提高流程中决策点的透明度
(2) 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板
(3) 建立经验教训共享知识库
(4) 规范对流程执行人员的培训
14. 优化流程中的客户接触点
(1) 尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触
(2) 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量
(3) 整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起,我们公司与客户的接触点一般情况下是两个，座席代表和配送员。座席代表统 一应答客户的各种需求，职责清晰，效率很高。在简化接触界面上，我们的配送员 通常情况下，只需要请客户在配送单上进行签名即可。甚至我们使用邮寄行程单的 方法，使客户不需要时刻等待我们的配送员。整个操作流程都尽量做到满足客户需 求和减少客户工作量的方法进行。
15. 流程的优化方法
目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。
系统化改造法主要是通过米用清除、简化、整合和自动化等措施，并不断地循 环改进，使得原流程得到进一步的优化。
(1) 清除
清除是指对原有流程内的非增值活动予以去除。所谓不增值活动是指不能给用 户增加价值的活动。非增值活动表现在多个方面，例如：①过量生产。任何超过需 要的产出只能增加库存和掩盖问题。②活动时间的等待。即人流、物流、信息流在 传递过程发生的时间等待，等待的出现使流程的通行时间加长，追踪和监测变得更 为复杂。③不必要的运输。任何人员、物料等的移动都伴随着成本费用的发生。 ④重复的活动。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重 复的，那么它就不增加价值而只增加成本。⑤过量的库存。既包括产成品等物资的j 库存，同时也包括在营运过程中大量文件和信息的淤积。⑥缺陷、故障和返工。因 为缺陷和故障的排除既要增加人工成本，又要增加物料成本。
(2) 简化
在尽可能清除不增值活动以后对于剩下来的活动还应该进一步进行简化。哪些 活动可以简化，一般可能从以下几个方面着手。①表格。表格作为一种科学管理的 工具在管理过程中确实发挥了积极的作用，但是现在不少企业表格越来越多，其中 有些表格根本没有实际的作用或者表格设计上就有诸多重复的问题。②程序。在原 有的流程设计中，是基于这样一个假设••流程内的每一个员工就其信息处理能力而 言，是非常有限的，这样一来，在进行流程设计时，就不得不将很多环节解开，以 让足够多的人员来参与流程任务的完成。在进行系统化再造时，就需要把这些被迫 分解的环节结合现有的处理能力重新整合。③沟通。对于员工与员工、企业与顾客 之间的沟通语言要简单明了，清晰易懂，可能情况下尽量少用或不用各部门的专业 术语，以免一些原本简单的沟通搞得异常复杂。④过分复杂的技术。一种过分复杂 的技术往往会在使用和理解上出现问题，从而导致错误和时间延滞。⑤物流。在调 整物流时，一个很重要的问题就是重新设计一个具有适应性的物流结构。一个可行的方法是，调整任务顺序通常有可能简化物流，并使后续工作更加容易。
(3) 任务整合
在对流程的任务体系经过充分的简化以后，还需要对这些被分解的流程进行整 合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。从流程的整体来看，一个流程可 以被整合的环节主要有：任务、任务的承担者和流程的上下游。①活动。在流程中，有时把几项工作合而为一是可能的。授权给一个人完成一系列简单任务，而不是将 这些任务分别交给几个人，可以大大加快组织里的物流和信息流的速度。每当一项 工作从一个人转交给另一个人时，都是一次发生错误的机会，因此需要一定的辅助 转变设施或机制。②团队。团队是将执行一个流程日常运作的各位专家结合在一起 的组织。合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸，因此可以完成单个成员无法 承担的系列活动。成员间空间距离的拉进意味着很多问题不会再出现，一旦出现问 题也能迅速得到解决。③流程的下游一顾客。顾客的整合可以从两个主要的层次上 考虑：单个顾客的整合和顾客组织的整合。顾客若对某一组织感觉不好，那么他很 难与之融为一体，而如果感觉不错的话，他甚至会帮助员工从事工作。一个组织与 另一个组织的整合指如何将自己的服务送交与顾客的流程，这种伙伴关系能将顾客 与你的组织紧密地结合在一起，使竞争对手难以插手。④流程的上游一供应商。通 过消除企业和供应商之间一些不必要的手续，可以极大地提高效率。与顾客的整合 一样，这里的关键也是信任和伙伴关系。
(4)流程任务自动化
在对流程进行自动化之前，应该先完成对流程任务的清除、简化和整合，在此 基础上进行自动化。在流程的自动化阶段，应注意两个问题。其一，自动化并非对 于任何流程的管理与控制都是有效的。在很大程度上，它只能够加强那些本身控制 和运行良好的流程。而对于那些试图以之来解决流程基本问题的想法只会在增加费 用的同时使流程更加混乱。其二，在对流程进行自动化改造时，没有必要去追求100% 完美的计算机系统支持。一方面这种方式的成本高昂，开发时间较长，从另一方面 来讲，100%的完美只是对于现有流程的，这种系统往往对于流程的变化具有极大的 刚性，使得它随流程再造而改变的难度变得很大。
全新设计法同系统化改造法一样，同样应体现流程再造的核心思想，只是由于 全新设计法是抛开了原有的流程进行再造，因此在具体的方法步骤上有所不同。在 新流程设计时，首先应系统思考以下几个基本问题：①流程运营满足什么样的需求， 这些需求是我们顾客真正需要的吗？②我们为什么要满足这些需求，这些需求与企 业的战略一致吗？③顾客希望我们在何处提供这种需求服务。④顾客希望我们在何 时提供这种需求的服务。⑤如何实现上述任务，需要什么流程，谁来运营这些流程; 有哪些增强流程和人员绩效的技术机会。
全新设计法可按以下步骤进行。①从高层次理解现有流程。这里虽然不必像系统化改造那样了解所有的细节，但是仍然要找出所有的核心流程，并分析每个流程 的关键步骤。②标杆瞄准、集思广益与突破思考。此阶段不要过快放弃各种新思路, 对于那些看上去潜力很大的想法，应深入研究下去。③流程设计。即对集思广益出 来的思路进行细致的探讨，流程设计是反复迭代的过程。流程设计中人员和技术的考虑都要经过多次比较，要坚持全新设计的立场的考虑，对人力资源能力进行包括新的工作方式的考虑，以及对技术能力和标杆瞄 准进行考虑，以确保不再回到传统的做事方式。④检验。流程设计出来以后，应该 通过模拟运行进行检验。在流程的评判标准上，应着眼于流程的效率潜力，而不是 对任何事件的有效性。一般来说，只要它对绝大多数事件的处理能力较强，我们就认为这是合乎要求的。在流程检验时，应不断用清除、简化、整合、自动化方法去 考察，以便保证新流程高效。
16.系统改造法和全新设计法的区别 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法,
以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说,
比较适宜的方式是釆取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。正如我们机票二期的改进和即将进行的各业务组系统的改进。以前使用一期的时候，我们只需要把想要的需求逐步向IT提高，由IT帮助完善整个需求。但随着业务流程和经营策略的转变，一期系统已经不能满足客户的使用，需要全面的设计和构建系统中的环节。这是为了适应业务长远发展的改进工作，对用户和企业都起 到非常好的效果。
17•基于信息化平台的新的客户服务流程 在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应客户的需求。于是，基于信息化平台的新的客户 服务流程就应运而生。
客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直 接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过 程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的 “快速响应”系统就形成了。如我们公司客户投诉进入cco, CCO向有关部门要
求协助解决客户的需求。另一方面，此投诉会作为案例由TA和业务部门进行深入 分析和总结，建立投诉案例大全。
18. 业务流程优化顺序
常见的业务流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。组织建设是业务流程 优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位 具有高层决策权的领导担任小组负责人。执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。
有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化 的范围，启动业务流程优化工作。首先，是执行小组组织各级人员描述流程现状， 进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后 执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出 台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。
19. 业务流程优化的思路
业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化 和战略思路的改进最终都在业务流程中体现，反过来说，可以利用流程优化的手段 来规范和提升管理体系。
基于以上思想，首先要对当前企业的管理体系进行规范和提升。其基本核心思 想是：学习国内外先进企业经验，对目前企业的经营和管理模式的定位进行研究， 找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模 式重新定位，其核心是形成新的管理理念。
在整个企业发展的过程中，我们多次向携程、易龙、莱斯达等国内代理机票、 旅游、酒店行业的代表企业学习先进的经验，并充分糅合公司的业务发展特点，最 终形成我们最具竞争力的操作流程。比如：对比携程的价格，坐席代表的应答方式， 配送单的设置，网站的设置等等，都进一步完善了我们自身的系统和流程。学习国内外先进的技术和流程设计，也是流程优化中很重要的一步。
20.如何设计没有的流程
(1) 事件驱动.•每个新流程制定之前必定有事件驱动，有起因，如：投诉引起、 部门反馈、会议讨论等。
(2) 收集意见：获得事件驱动后，收集各方意见，做好前期资料准备，为新流 程设好基础。
(3) 组织支持：需要获得部门或组织的支持与推动，只有获得好的支持，工作 才能顺利开展。
(4) 整理信息：将各方意见，信息进行整理，汇总，把重要信息整理出来。可 通会议形式举行，讨论获取。
(5) 角色分工.•工作要分配到人，把每个任务设好责任人，把工作带动起来。
(6) 建立流程框架.•要对准备制定的流程设立框架，再细化。
(7) 分析流程可行性：对流程要进行可行性分析，把不可行部分剔除。
(8) 设计流程图：对新的流程进行流程图的设计、规划。
(9) 试运行：新流程适用前，必须进行试运行，以检查各方能否配合，起到优 化作用。
(10) 验收：试运行结束如无问题，负责人即对流程进行验收。
(11) 培训新流程：针对流程使用者进行全面培训，需要让每位使用者对新流程 都清楚地了解。
(12) 发布及推广：对新流程进行全面发布及推广使用。
(13) 持续管理：在使用过程中，需要进行定期监控流程的实施情况，例如大家 是否都按新流程执行，在使用过程中是否出现问题等。
| 41. 你更乐于从事的工作是 | a. 有具体明确的要求 |
b. 基于有变通余地的原则 b 任何新事物 |
|||
| 42 你更倾向于寻求 | a. 井然的条理 | ||||
| 43. 你交友的倾向是 | a. 朋友多而未必熟悉 |
b. 朋友少却知根知底 b. 价值与信仰 |
|||
| 44 你更肴蜇的是 | a. 丰实 | ||||
| 45. 你更感兴趣的是 | a 产品的制造与分配 | b 设计与研究 | |||
| 46 更让你满足的称赞是 | a 富有理性的人 | b. 感悄丰富的人 | |||
| 47 你更屈于哪种人 | a 坚定而有恒 | b 忠实而投入 | |||
| 48. 通常你更喜欢的陈述足 | a. 决定性的 | b 建议性的 | |||
| 49 让你感觉更好的是 | a. 决定做出之后 | b. 决定之前 | |||
| 50 对陌生人，你常常 | a. 言谈自如并待续到敝后 | b. 没有什么好说 | |||
| 51. 更能使你相信的是 | a | 实际经验 | b. 内心的直觉 | ||
| 52. 你感到自己比别人更 |
a. a. a. |
务实 很有理智 |
b. 祜有创造性 | ||
| 53 对你更合适的赞美是 | 很有理智 | b. 很有感觉 | |||
| 54. 对你更合适的描述是 | 公正无私 | b 富有同悄心 | |||
| 55. 你的处平方式倾向千 |
a. a |
有备无患 | b 顺其自然 | ||
| 56. 处理亲戚屯件时，你更倾向于 | 通过讨论， 达成一致 | b. 就事论市I见机行书 | |||
| 57. 当电话铃响时，你更多的是 | a. |
 首先拿起话简 |
b 希望其他人去接电话 | ||
| 58. 你更感到自豪的是自己 | a 对书实具相的把握 | b 有丰社的想象力 | |||
| 59 通常你更为关注的是 | a 基本市实与信息 | b 言外之意或深层含义 | |||
| 60. 在你活来，更大的错误足 | a. 太感情用半 | b. 太实际或太现实 | |||
| 61. 你更接近于 | a 铁面包公 | b 慈面菩萨 | |||
| 62 你更喜欢的 情境是 | a. 程序分明 | b. 挥洒自如 | |||
| 63. 你更喜欢 | a. 规范化 | b. 自由度 | |||
| 64. 你比一般人更 | a. 平易近人 | b. 沉默 | |||
| 65.写作的时候，你更倾向于 | a. 陈述市实 | b. 发挥想象 | |||
| 66 对你来说， 更难的是 | a. 认同别人 | b. 利用别人 | |||
| 67. 你希望自己今后更加 | a. 善于推理 | b. 有人估昧 | |||
| 68. 更大的错误是 | a. 个能区分生物 | b. 太挑剔 | |||
| 69. 你倾向于从书 | a 周密计划的工作 | b 随机应变的工作 | |||
| 70. 你更倾向于 | a. 目标明确，计划周密 | b. 水到渠成 | |||
用哪些指标来衡量流程的运作状况
(1)关键绩效指标.•确认流程关键绩效指标，使流程的目标和远景达成一致
① 流程关键绩效指标是指全流程的测评指标，并非部门内部指标
② 突出关键绩效指标的优先级
③ 定义关键绩效指标的测评公式，确定所有有效数据的来源
(2) 效率指标：对流程的效率设定指标，其中包括
① 流程周期
② 流程成本
③ 流程返工率
④ 流程中人力资源利用率
⑤ 流程中的决策效率
(3) 效果指标：对流程的效果设定指标，其中包括
① 缺陷率
② 客户满意度
(4) 流程管理指标：对流程的管理设定指标，其中包括
① 流程绩效的波动差
② 流程的规范性和适应性
(5) 流程验证、推行、维护及持续改进
