没有任何一个企业会一时心血来潮便决定建立自己的呼叫中心，因为建设一个呼叫中心所需要的投入实在太大了。仅硬件就需要PBX（数字程控交换机）、 服务器和终端电脑、ACD（自动呼叫分配设备）、CTI（计算机电信集成设备）等等。这些无一不是价格不菲的高科技产品。除此以外还需要软件、场地、人员等多方面的投入。IBM公司大型呼叫中心的投资是1800万美元，海尔客户服务中心的投资也在2000万元人民币左右。此外，呼叫中心运行中的管理和人员培训也是一笔不小的投入，而且还是经常性的投入。
但在池上晶子小姐看来，呼叫中心对许多企业来说必不可少，因为市场竞争的焦点正逐步由产品转向客户，作为联系企业和客户的重要接触点，呼叫中心在经济生活中发挥着不可替代的作用。由于需要巨大的投入，建设和维护一个不赢利的呼叫中心成为大企业一个沉重的包袱，中小企业更是不堪重负。于是乎，赢利成为企业对呼叫中心的必然要求。
从另外一个角度讲，呼叫中心产业要想获得持续、稳定的发展，就必须要为企业创造真正的效益，这是呼叫中心的生命力所在。资本的天性就是追逐利润。资本可以容忍短期的损失以换取市场份额的扩大，但是资本最终必然会指向赢利。在竞争日益激烈、赢利更加困难的今天，要求企业持续地在一个看不到产出的部门投入巨额资本是不现实的。
市场的快速发展向呼叫中心提出了赢利的要求，同时也为其提供了赢利的可能。五年以前，我们根本不谈利润中心，因为那时呼叫中心的概念还刚刚被引入中国，我们讨论更多的还是应不应该建立呼叫中心的问题。两年以前，我们也不谈利润中心，因为那时是呼叫中心技术和产品的导入期，我们关注的是如何建设好一个呼叫中心，它应该具备什么样的功能，以及该如何与互联网结合等等。但是如今，呼叫中心的技术和市场已经走向成熟，国内众多呼叫中心在实际运营中积累了丰富的管理经验。池上晶子小姐认为，现在的呼叫中心已经走出了只提供单纯的电话支持和呼叫服务的阶段，不再只是做简单的咨询、投诉处理和故障申告等工作，已开始尝试在满足客户需求、提高客户忠诚度的基础上主动出击，开展营销活动，将潜在客户变成现实客户，呼叫中心正在成为利润中心。
客户——利润的源泉
客户是呼叫中心的服务对象，也是企业利润的源泉。在产品经济时代，产品是稀缺资源，企业的目的是如何进行产品销售。然而在服务经济的今天，客户已经成为了最稀缺的资源，对客户的吸引力已不再是产品和技术，因为产品和技术的差距越来越小。企业不再以单次获利简单计算利润，而应该计算客户的终身价值。客户成为竞争的焦点。
呼叫中心作为一个同客户全面接触的部门，要想证明自己的价值——也即为企业创造看得见的产出，就必须为企业寻找更多的客户，或者让客户购买企业更多的产品和服务。为此，现在很多呼叫中心千方百计地询问收集客户的信息，不厌其烦地向客户推销（即交叉销售和深度销售），但其效果并不理想，客户往往会产生反感和抵触的情绪，，有时还会造成客户流失，从而影响企业的整体利益。于是，有人认为，呼叫中心的根本职能是服务，让呼叫中心去做销售违背了这一根本职能，其结果是得不偿失。
根据多年从业经验，池上晶子小姐认为，对于呼叫中心而言，服务和赢利并不矛盾：服务是赢利的基础和手段，呼叫中心能在对客户的服务中自然而然地实现赢利。当然，这里的服务并不是简单的推销。而是理解客户、帮助客户、关怀客户。在很多情况下，客户拒绝购买，并不是由于产品和服务本身，而是由于客户在面对销售人员的推销时，会本能的想到：他想把这种产品卖给我，是想赚我的钱，他根本没有考虑我是否需要。其实，客户都具有普通人的感情，他们在生日那天希望得到别人的祝福，在困难的时候希望得到别人的帮助，在失落的时候希望得到别人的关怀。因此，呼叫中心的座席代表必须要站在客户的立场，想客户所想，急客户所急，要让客户知道，向他推荐这种产品是因为公司认为他需要或可能需要，会给他带来某些好处。没有人会拒绝理解、帮助和关怀。
和传统的销售部门相比，呼叫中心在获得客户认可方面具有无可比拟的优势，因为座席代表在同客户的接触中一直是以服务人员的角色出现的，相对而言，客户比较容易接受。同时，由于呼叫中心同客户24小时不间断的沟通，拥有大量真实准确的客户信息，知道客户关心的产品、询问的问题、使用产品的情况，从而可以知道客户的购买时间、购买行为、消费偏好，知道他们想买什么并刺激他们购买，还可以对大多数客户进行特征定位，预测他们未来可能购买什么。总之，呼叫中心完全可以将服务和销售的职能完美地融合在一起，在满足客户需求的同时实现赢利的目的。
座席代表——利润的创造者
近年来，呼叫中心的各种产品和技术都取得了长足的发展。但任何产品和技术都只是工具，最终还是由人来使用这些工具。为客户提供全方位、个性化的服务最终还是要落实到呼叫中心的所有座席代表的身上，他们才是呼叫中心的灵魂，是利润的创造者。试想，如果客户面对的是一个态度恶劣的座席代表，那么呼叫中心所做的所有工作在用户心目中都会毁于一旦，不仅无法创造利润，还会造成客户流失。甚至座席代表在能力和情绪上的高低和好坏都会影响呼叫中心利润的实现。例如，客户向航空公司的呼叫中心咨询如何预订机票。一般的坐席代表只会告诉客户预订机票的程序，问客户办不办，合格的座席代表会在系统中查询客户以前的记录，并了解客户的具体情况，为客户提出具体建议，帮助客户预订好机票，而优秀的座席代表则会在此基础上询问客户是否还需要预订返程机票、是否需要预订酒店、是否需要安排出租车等等，来为客户提供更多的增值服务，为公司创造更多的利润。
座席代表是呼叫中心实现赢利非常重要的一环，但目前中国呼叫中心座席代表的整体情况却不容乐观。一方面，座席代表的整体素质较差，不能适应行业的需求。一个优秀的座席代表必须要深刻理解“顾客至上”这一理念，熟悉企业的各种信息，包括客户信息、产品信息、设备信息、财务信息等，还要具
有较好的口头表达能力、亲和力以及敏锐的反应能力，但这些要求是目前大部分座席代表所无法达到的。另一方面，座席代表整体的待遇和环境较差。有关调查显示，一个座席代表在工作一年到一年半后就会产生厌烦的情绪，其后果就是呼叫中心座席代表的年平均流失率为25％，这在很大程度上影响了整个产业的发展。
对呼叫中心而言，增加利润的关键因素之一是提高员工的平均工作水平，令每个员工比过去更有生产力，更投入工作。为达到这一目标，池上晶子小姐认为呼叫中心必须做到以下几点。（1）提高座席代表的地位和待遇。许多坐席代表做的是销售人员的工作，付出相当于销售人员的辛勤劳动并承受相应的工作压力，但却被当成普通的服务人员对待。（2）根据以人为本的观念，创造一个全面沟通的文化氛围。让员工和客户之间、员工和员工之间、管理层和员工之间学会沟通，要建设积极向上、学习创新、知识共享、尊重信任、团队协作、客户至上、崇尚奉献的企业文化。（3）为座席代表提供必要的培训，并建立基于绩效考核的晋升和激励机制，一方面使他们能够根据自身特点不断提高业务水平，为客户提供更优质的服务，另一方面也可以调动他们的工作积极性，使他们自己的职业生涯得到发展。
随着客户日益成为竞争的焦点，企业越来越重视呼叫中心的作用，同时呼叫中心能否赢利也开始成为企业关注的重点，许多呼叫中心开始转变思路，尝试为企业创造利润，其中一些先行者已经开始尝到了甜头，如DELL每年通过呼叫中心可以得到400亿美元的业务，HP中国在呼叫中心组建一年后实现了一个亿的销售额。最后，池上晶子小姐充满信心地说：“呼叫中心能够创造利润并不是神话，随着市场的不断发展，呼叫中心一定会成为利润中心。”
但在池上晶子小姐看来，呼叫中心对许多企业来说必不可少，因为市场竞争的焦点正逐步由产品转向客户，作为联系企业和客户的重要接触点，呼叫中心在经济生活中发挥着不可替代的作用。由于需要巨大的投入，建设和维护一个不赢利的呼叫中心成为大企业一个沉重的包袱，中小企业更是不堪重负。于是乎，赢利成为企业对呼叫中心的必然要求。
从另外一个角度讲，呼叫中心产业要想获得持续、稳定的发展，就必须要为企业创造真正的效益，这是呼叫中心的生命力所在。资本的天性就是追逐利润。资本可以容忍短期的损失以换取市场份额的扩大，但是资本最终必然会指向赢利。在竞争日益激烈、赢利更加困难的今天，要求企业持续地在一个看不到产出的部门投入巨额资本是不现实的。
市场的快速发展向呼叫中心提出了赢利的要求，同时也为其提供了赢利的可能。五年以前，我们根本不谈利润中心，因为那时呼叫中心的概念还刚刚被引入中国，我们讨论更多的还是应不应该建立呼叫中心的问题。两年以前，我们也不谈利润中心，因为那时是呼叫中心技术和产品的导入期，我们关注的是如何建设好一个呼叫中心，它应该具备什么样的功能，以及该如何与互联网结合等等。但是如今，呼叫中心的技术和市场已经走向成熟，国内众多呼叫中心在实际运营中积累了丰富的管理经验。池上晶子小姐认为，现在的呼叫中心已经走出了只提供单纯的电话支持和呼叫服务的阶段，不再只是做简单的咨询、投诉处理和故障申告等工作，已开始尝试在满足客户需求、提高客户忠诚度的基础上主动出击，开展营销活动，将潜在客户变成现实客户，呼叫中心正在成为利润中心。
客户——利润的源泉
客户是呼叫中心的服务对象，也是企业利润的源泉。在产品经济时代，产品是稀缺资源，企业的目的是如何进行产品销售。然而在服务经济的今天，客户已经成为了最稀缺的资源，对客户的吸引力已不再是产品和技术，因为产品和技术的差距越来越小。企业不再以单次获利简单计算利润，而应该计算客户的终身价值。客户成为竞争的焦点。
呼叫中心作为一个同客户全面接触的部门，要想证明自己的价值——也即为企业创造看得见的产出，就必须为企业寻找更多的客户，或者让客户购买企业更多的产品和服务。为此，现在很多呼叫中心千方百计地询问收集客户的信息，不厌其烦地向客户推销（即交叉销售和深度销售），但其效果并不理想，客户往往会产生反感和抵触的情绪，，有时还会造成客户流失，从而影响企业的整体利益。于是，有人认为，呼叫中心的根本职能是服务，让呼叫中心去做销售违背了这一根本职能，其结果是得不偿失。
根据多年从业经验，池上晶子小姐认为，对于呼叫中心而言，服务和赢利并不矛盾：服务是赢利的基础和手段，呼叫中心能在对客户的服务中自然而然地实现赢利。当然，这里的服务并不是简单的推销。而是理解客户、帮助客户、关怀客户。在很多情况下，客户拒绝购买，并不是由于产品和服务本身，而是由于客户在面对销售人员的推销时，会本能的想到：他想把这种产品卖给我，是想赚我的钱，他根本没有考虑我是否需要。其实，客户都具有普通人的感情，他们在生日那天希望得到别人的祝福，在困难的时候希望得到别人的帮助，在失落的时候希望得到别人的关怀。因此，呼叫中心的座席代表必须要站在客户的立场，想客户所想，急客户所急，要让客户知道，向他推荐这种产品是因为公司认为他需要或可能需要，会给他带来某些好处。没有人会拒绝理解、帮助和关怀。
和传统的销售部门相比，呼叫中心在获得客户认可方面具有无可比拟的优势，因为座席代表在同客户的接触中一直是以服务人员的角色出现的，相对而言，客户比较容易接受。同时，由于呼叫中心同客户24小时不间断的沟通，拥有大量真实准确的客户信息，知道客户关心的产品、询问的问题、使用产品的情况，从而可以知道客户的购买时间、购买行为、消费偏好，知道他们想买什么并刺激他们购买，还可以对大多数客户进行特征定位，预测他们未来可能购买什么。总之，呼叫中心完全可以将服务和销售的职能完美地融合在一起，在满足客户需求的同时实现赢利的目的。
座席代表——利润的创造者
近年来，呼叫中心的各种产品和技术都取得了长足的发展。但任何产品和技术都只是工具，最终还是由人来使用这些工具。为客户提供全方位、个性化的服务最终还是要落实到呼叫中心的所有座席代表的身上，他们才是呼叫中心的灵魂，是利润的创造者。试想，如果客户面对的是一个态度恶劣的座席代表，那么呼叫中心所做的所有工作在用户心目中都会毁于一旦，不仅无法创造利润，还会造成客户流失。甚至座席代表在能力和情绪上的高低和好坏都会影响呼叫中心利润的实现。例如，客户向航空公司的呼叫中心咨询如何预订机票。一般的坐席代表只会告诉客户预订机票的程序，问客户办不办，合格的座席代表会在系统中查询客户以前的记录，并了解客户的具体情况，为客户提出具体建议，帮助客户预订好机票，而优秀的座席代表则会在此基础上询问客户是否还需要预订返程机票、是否需要预订酒店、是否需要安排出租车等等，来为客户提供更多的增值服务，为公司创造更多的利润。
座席代表是呼叫中心实现赢利非常重要的一环，但目前中国呼叫中心座席代表的整体情况却不容乐观。一方面，座席代表的整体素质较差，不能适应行业的需求。一个优秀的座席代表必须要深刻理解“顾客至上”这一理念，熟悉企业的各种信息，包括客户信息、产品信息、设备信息、财务信息等，还要具
有较好的口头表达能力、亲和力以及敏锐的反应能力，但这些要求是目前大部分座席代表所无法达到的。另一方面，座席代表整体的待遇和环境较差。有关调查显示，一个座席代表在工作一年到一年半后就会产生厌烦的情绪，其后果就是呼叫中心座席代表的年平均流失率为25％，这在很大程度上影响了整个产业的发展。
对呼叫中心而言，增加利润的关键因素之一是提高员工的平均工作水平，令每个员工比过去更有生产力，更投入工作。为达到这一目标，池上晶子小姐认为呼叫中心必须做到以下几点。（1）提高座席代表的地位和待遇。许多坐席代表做的是销售人员的工作，付出相当于销售人员的辛勤劳动并承受相应的工作压力，但却被当成普通的服务人员对待。（2）根据以人为本的观念，创造一个全面沟通的文化氛围。让员工和客户之间、员工和员工之间、管理层和员工之间学会沟通，要建设积极向上、学习创新、知识共享、尊重信任、团队协作、客户至上、崇尚奉献的企业文化。（3）为座席代表提供必要的培训，并建立基于绩效考核的晋升和激励机制，一方面使他们能够根据自身特点不断提高业务水平，为客户提供更优质的服务，另一方面也可以调动他们的工作积极性，使他们自己的职业生涯得到发展。
随着客户日益成为竞争的焦点，企业越来越重视呼叫中心的作用，同时呼叫中心能否赢利也开始成为企业关注的重点，许多呼叫中心开始转变思路，尝试为企业创造利润，其中一些先行者已经开始尝到了甜头，如DELL每年通过呼叫中心可以得到400亿美元的业务，HP中国在呼叫中心组建一年后实现了一个亿的销售额。最后，池上晶子小姐充满信心地说：“呼叫中心能够创造利润并不是神话，随着市场的不断发展，呼叫中心一定会成为利润中心。”
