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   2020-02-09 15:20  呼叫中心百科
对于呼入型的呼叫中心而言,与其他行业或部门最大的差别在于工作量的多寡基本不由计划说了算,工作量的分配也无法完全按照员工最舒适的方式安排或按照员工使用效率最高的方式安排班表,而是客户的服务请求数量和发起的时间来决定呼叫中心的人员需求和工作方式,其中公司的服务战略目标和客户服务特征会影响到整体的人员利用率,进而影响到人员配置需求。最近接连有银行及电信行业呼叫中心的朋友来电探讨呼叫中心应该如何做出准确、合理的预算方案。这里就把几年前的一篇老文翻出来,稍作修改,给大家分享一下个人的见解:
 业务量是呼入型呼叫中心的核心驱动力,是呼叫中心做出精准预算方案的前提。业务量的多少决定了人员配置的多少、职场的大小、工位的数量、中继线路的条数以及众多其它支撑资源的匹配。因此,电话呼叫中心在做出预算方案之前,一定要收集利用一切可用的数据和信息,运用科学合理的预测方法预测出新的一年中至少每月的来电量分布数量,并结合每个月的AHT指标,测算出每月的总工作量(有关业务量预测的多种方法,我会在以后的更新中慢慢分享)。但是要注意,这个量里面还需要考虑放弃量及一次未解决所引起的重复拨打问题。如果你预测所使用的历史数据里面已经含有了这部分数据且相关影响指标未来没有明显变化的话,需要调整的幅度就很小了。如果你预测所使用的数据本身是经过来电归因提纯过程的纯净数据的话,一定要仔细测算放弃与重复的来电数据。  
呼叫中心的预算方案中主要会包括人员成本、系统设备折旧、网络通讯、中继线路、管理平台摊销、物业租金水电以及其它支撑与配套方面的费用。在这些成本构成项中,根据国内外众多的行业调查,人员成本大约会占到总成本的60-70%。因此,人员成本的测算也就成了重中之重,但恰恰人员成本的测算相对其它项来讲又是最复杂、最容易落入陷阱的,因为人员成本的测算不但需要以准确的业务量预测为前提,而且还需要细致地测算出不同月份的人员配置比例。 
  在有了可靠的业务量数据的基础上,另一项重要的任务就是员工配置需求的测算。我们都知道,员工每天8小时,每周40小时的工作量是不可能100%用来接听和处理电话的,其中相当比例的时间是不可避免的非有效工作时间。也就意味着每周40个小时的业务量,需要的员工并不是1个,而是1.x个。因此,一项很重要的任务就是要测算非有效工作时长的比例。
  这个比例大概有三个部分组成:出勤损耗、当班损耗和线上损耗。
  出勤损耗主要包括公众假期、带薪休假、病假、事假、迟到和早退等等。我们假设这部分损耗总共加起来占一个员工月度付薪时长的15%;当班损耗是指员工在规定的班次时间内的工时损耗,其中包括小休、洗手间、喝水、用餐、培训、开会等等。不要说你把用餐和培训时间全部算在8小时之外,那是你以牺牲员工的个人时间和满意度为代价的。我们假设这部分损耗总共加起来占一个员工月度付薪时长的18.75%;线上损耗指的就是员工的就绪等待时间,这里是假设员工只要登录系统就只有通话、后处理和就绪等待三个状态的.aUX时间应该算在当班损耗内。我们假设就绪等待时间占一个员工月度付薪时长的10%。
  那么总体非有效工作时间占比为:15%+18.75%+10%=43.75%
  有效工作时间占比为:100%-43.75=56.25%
  人员配置比例则为:100%÷56.25%=1.78
  也就意味着,每周40个小时的工作量或每月168或172个小时的工作量你需要配备1.78个员工才能够完成。因此,如果明年1月份你的工作量所需要的全职员工数量为100个人的话,你的呼叫中心至少需要178个全职员工在岗参与排班才能达到所设定的服务水平指标。然后,再据此测算出管理人员配比以及当月总体的薪酬福利成本。
  如果你的呼叫中心还有在线聊天、微信、微博等支持工作,也可以参照这个思路分别测算相应的人员配置比例。只不过需要注意的是,webchat的并行窗口的问题。并行窗口确实可以提高工作效率,但并行窗口过多也会严重影响客户体验和对客户问题的专注度,进而造成服务差错和服务质量下降的问题。因此,要把握一个度,不可过犹不及。
  需要说明的是,每个中心的实际话务情况、联络渠道策略都不太一样,这里只是分享一下测算的思路,具体的测算过程仍存在很多微妙之处,需要根据自己丰富的运营经验进行灵活处理。
  
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