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       目前有比较多的关于绩效考核的模型,目前使用最为广泛的有:平衡计分卡和 360度考评。
一、平衡计分卡模型
       《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际,隆重评选推出了过去80年来 最具影响力的十大管理理念,平衡计分卡名列第二。目前,平衡计分卡作为一个强 有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
       对于平衡计分卡,我们可以这样表述:平衡计分卡的核心思想就是通过财务、 客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战 略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。 它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,首先 我们要清楚,平衡计分卡究竟“平衡”什么?之所以称之为“平衡计分卡”,主要 因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,同时也是 在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目 标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 以下是对平衡计分卡四个角度的简单阐述。
        财务角度:我们怎样满足股东?企业经营的直接目的和结果是创造价值,利润 始终是企业所追求的最终目标。集团公司的指标包括利润额、开发成本等。
       客户角度:客户如何看我们?如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客 户需要?提高企业竞争力,已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度 正是从质量、性能、服务等方面,考查企业的表现。具体如新客户开发、客户满意 度等指标。
       内部流程角度:我们必须擅长什么?我们企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从几方面着手,制 定考核指标。如:技术管理、质量管理等指标。
       学习与发展角度:我们能否继续提高并创造价值?企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新, 才能实现长远的发展。如:绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。
       这四个指标间存在相互驱动的因果关系:财务指标是企业最终的追求和目标, 也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满 足客户需求,提高客户满意度;要满足客户,就必须加强自身建设,提高企业内部 的运营效率;提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四 个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通 过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几 个关键因素。
       通过以上阐述我们可以发现,企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时,应先 确定企业战略和目标,然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个 指标之间的因果驱动关系,不能仅仅因为某一指标己经存在或普遍被采用了,就理 所当然地把它包括在平衡计分卡中,因为这个指标不一定符合企业的战略目标。平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具,在中外企业管理中的应用已经越 来越广泛,也取得了巨大的成功。
二、360度考评模型  
       360度绩效评估,又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”,最早由被誉为“美 国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
       1.360度绩效评估简介:360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方 位、各角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通 过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处 获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发 展需求,使以后的职业发展更为顺畅。
       (1)自我评价:
       自我评价是指:让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评 估其能力,并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫 意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
       一般来说,员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管 或同事的评价相比较,员工常会给予自己较高的分数。因此,使用自我评估时应该 特别小心。而上级在要求部属自我评估时,应知道其评估和员工的自我评价可能会 有差异,而且可能形成双方立场的僵化,这也是使用自评时应特别注意的事项。
        (2) 同事的评价,
       同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工 作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这 种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属 做绩效评估也就非常困难。但相反,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们 相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评反而能比较客观。 而且部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
       例如北京某外企的绩效评估方式中,就列有同级评价一项。据该公司的人力资 源部经理表示,这种考评方式在评估准确度上,并不会比上级主管的考评效果差。 而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果,亦可让下 属了解在同事眼中,自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示, 如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时,同级评价这种方式往往能达到使众人信 服的效果。
       (3) 下属的评价
       由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。 但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效,此过程 称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的 开发,特别有价值。管理者可以通过下属的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什 么地方需要加强?若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦 可针对这个落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下属 对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。
       (4) 客户的评价:客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以,在类似的相关行业中, 在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
       事实上,目前国内一些服务业(例如:金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最I清楚。国内很多知名公司的客户菔务部门,都会定期以抽样的方式,请顾客评估该. 公司客户服务人员的服务成绩。
       (5)主管的评价
        主管的评价是绩效评估中最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果作为指导部属,发展部属i 潜能的重要武器。
        (6) 多主管、矩阵式的评价
       随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上,我们亦可将多主i 管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
      即每位项目主管,在专案结束之后,即需对该部属的绩效做出评估。又如目前 国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处,因此一些员工的工作经常是两地(或 多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管,都要对该员工的绩效表现进 行评估。
      另外,通过多主管的多角度评估,会让员工的能力得到更客观的评价。
      “360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助,通过适当的资料 收集,还可确认其所经营团队的长处及不足。这样,企业一则可使团体成员更有效 地共事,二则可据此设定企业的学习重心,并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜,或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英 俊潇洒的模样,但千万别忘了,当我们从镜中看到自己的缺憾时,也要有恢弘的度 量去接受自己看不到的一面,并尽心尽力地提升自己的管理才能。
       而对企业其他员工的评估,也可根据这种方式,适当培养评估内容,作准确评 估,从而调动他们的积•性。
       2. 360度绩效评估具有以下优点:
       通过评估反馈,受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格 和工作绩效等的评估意见,较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息,以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;
       360度绩效评估中,反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估 者的评估结果,所以更容易得到受评者的认可。而且,通过反馈信息与自评结果的 比较可以让受评者认识到差距所在;
      360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动,提高团队凝聚力 和工作效率,促进组织的变革与发展;正因为有以上特点,目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与 发展、员工绩效评估,企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。
       3. 360度反馈的作用
      作为绩效反馈手段的360度反馈在员工的绩效管理中起哪些作用呢?
       (1) 为绩效考核提供事实依据
       通常,一个考核指标的完成需要几个部门的合作,也就是说员工在完成指标的 过程中,需要和几个岗位进行流程合作,考核者的信息来源需要从几个部门获取, 那么这个时候,考核者就可以根据指标的内容设计相关工具,请相关部门填写,以 获得全面、原始的数据和信息,为员工的绩效考核提供事实依据。
       (2) 为员工绩效的改善提供事实依据,绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效,而要改善员工的绩效,就要多方面 收集有员工有关绩效表现的记录,360度反馈是个很好的手段和方法,通过适当的 设计,多方面采集信息,从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较差的原因,为改 善员工的绩效提供事实依据。
       (3)增强流程间的合作通过360度绩效反馈,在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之间 建立起一种监督约束机制,使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时间观 念等都得到加强,进而增强流程间的合作,整体上提升企业的运作效率。
       4、360度反馈的应用范围
       采用360度反馈的时候,企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度等方面进行设计,从敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力、执行能力等 方面入手。而且,由于360度反馈会耗费企业大量的时间和精力,因此不适合经常性的操 作,一般一年考核一次就可以。在年底的时候,对员工过去一年中所表现出来的综合素质进行反馈,帮助员工正确认识自己的不足,并在下一年进行有针对性的改善。
      5. 关于360度绩效评估的一些负面评价
       360度反馈评价:360度只是一种绩效反馈的手段,而不是绩效考核的方式,有 些人把它叫做360度绩效反馈。绩效反馈和绩效考核是有区别的,这种区别在于, 绩效反馈的目的是帮助员工改善绩效,是过程性的成果,并不直接应用于人事决策, 而绩效考核则作为一个阶段的总结,对员工的绩效做出评价,形成结果性的数据, 并应用到与员工有关的人事决策中,影响员工的薪资、晋升、培训甚至职场的命运。 提到360度,很多人的脑海中就会出现考核的场景,一群人围坐在会议桌前填表打 分,心情极端复杂,表情极端痛苦,大家都在表演,都希望这种表演快点结束,这 些人被引导着做360度考核,从各个角度,选择不同的人对某些人进行考核,这就 是一些人所理解的360度,他们称这种工作为360度考核,即选择被考核者的上级、 下级、同级同事、客户(内部、外部)对他们进行考核。
       这种理论的支持者认为,绩效考核是个保证公平的事情,为了做到这一点,就 必须从各个角度,选择不同的人,对被考核者进行全方位的考核,所以有人给这种 考核起了个好听的名字“全视角考核”。于是,很多人认为这是一种完美的考核手 段,可以解决考核的公平性问题,应当被企业广泛采用。实际上,很多企业也在使 用这种手段对员工进行考核。        6. 360度为什么不能作为考核的手段
      (1)违背基本管理原理:
       考核既是一种手段,更是一种权力,这种权力只有作为管理者的主管或经理才 拥有,而其他员工或客户并不拥有,如果非要赋予他们什么权力的话,也只能是监 督或投诉,而这恰恰是绩效反馈的范畴,不是绩效考核的范畴,从这一点看,360 度不可以作为考核手段。
       (2) 违背绩效考核提倡什么就考核什么的原则绩效考核的最终目的是为了帮助员工改善绩效,所以在一开始的时候管理者就 会通过面谈沟通的形式把绩效考核的指标以及考核标准、考核时间等内容告诉员工, 让员工有目标地工作,把主要精力放在实现当初制定的绩效指标上。
       而许多企业所采用的360度考核,在一开始的时候并没有把考核的指标告诉员 工,员工也不知道自己应该怎么做才是符合企业360度考核的要求,最多也只是一些泛铑的描述,:并不具体,无法让员工明确目标。
       那么,这个时候的考核就是管理者的单方面行为,带有非常明显的主观判断的 色彩,因此,就无法做到提倡什么考核什么,也就不能帮助员工改善绩效,于企业 fit业-提升也没有任何益处。
       如果说有什么意义的话,也只能说大家在二起做了一场看起来很像绩效考核的 表演,并一起制造了一堆废纸。
       ⑶耗费企业大量时岗和精力
       36度考核的拥护者认为,为了保证考核的公平性,企业必须在每次进行绩效 考核的时候都从各个层面选择一定数量的员工,来对某个员工进行综合的考核。就是说,每次考核的时候,场面都会很壮观,我就见过30人考核一个人的场面, 这些在规定的时间被从工作岗位上拉到一个会议室,听完主持人的简单介绍,然后 在规定的时间打分,然后再换一拨人。场面极其浩大和紧张。
       所以,那个时候办公室的电梯最忙,不停地迎来送往。这样的操作,无疑是增 加了企业的管理成本,耗费了企业员工、经理的时间和精力,最后的结果却并不$ 意,这也是为什么不提倡把360度作为绩效考核手段的最重要的原因。
        (4) 没有最佳观察角度
       绩效考核比较注重观察角度的问题,通常我们会选择具有最佳观察角度的人作 为考核者,来对被考核者进行绩效管理和绩效考核,而拥有最佳观察角度的人就美 员工的直接上级。其他人,下级、同级同事和客户只能从某一个侧面了解一个员工 的信息,信息既不充奋,也不能保证真实。
       通常,员工的專接±辑有权规划员工的岗偉堝明书,有权安排员工的工修,听 取员工的汇报,检査员工工作的进展情况,而员工与直接上级之间的沟通简单、 最省力、最顺畅的沟通。
       综合这些因素我们可以看出,其实,最佳的考核者不是别人,是员工的直接上 级领导。其他人如果要对一个员工的绩效发生影响的话,就只能从某一个单一的方 面,;比如从团队精神、服务精神、流程合作等方面对员工进行绩效反馈,而无权考核。
       (5) 造成同事之间互相拆台、互相排挤
       一旦把考核的权力给予一个对被考核者没奪管理权限的员工,那么这种权力会 被滥用,同事之间为了区别成绩,可能在考核的•分的时候互相拆台,互相排挤。
       记得某著名外企的人力资源总监在一次绩效考核研讨班上提到了自己的一次 360度考核的经历。他说,在进行360度考核的时候,他与同事互相打分,实际上 两个的实力和业绩相当,处于同一水平。而考核的结果是同事给他打的分很高,自 己则给同事打分很低。最后,晋升的机会给了自己,而同事于不久后离职。为此, 他深感内疚。
       因此,这位人力资源总监强烈反对把360度作为一种影响人事决策的考核手段, 如果非要用,也要限制在一个很小的范围内,比如对某位准备晋升的员工进行全面 考察的时候。
 

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