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        虽然企业纷纷开始实施现在被称为CRM的计划,但很少有公司在执行时谨记策 略性的目标。.各家企业反而是在争相了解CRM的好处之后,将CRM计划视为特定 的战术性做法,因而缺乏通盘策略。更糟糕的是,这些毫无经验的尝试多半会牵动公 司整体客户、渠道与品牌策略。
        发生以上情况的原因很多,不过大致可以归为三大因素◎第一是定义。从一开始, CRM这个名词就容易使人混淆。就像许多热门的新观念一样,CRM的实际定义并不 统一。对某些人而言,它代表新的数据仓库;对某些人而言,它是业务代表的手提电 脑;还有些人认为它是新电话服务中心或网站。在没有清楚定义的情况下,经理人对 于CRM与公司其他运营部门间的关联,实在不甚了解。而且,技术的创新也使CRM 必须与时俱进。随着CRM工具不断改良精进,融入更多有利的特性,企业很难确定 该把赌注下在何处,也不知道哪些旧有设备应该予以弃置。
        第二大因素是领导能力c以往的CRM计划领导者都是各部门的主管,包括营销、 业务或客服部经理等,他们不是未具备高层CRM策略观点,就是被改善部门特定活 动的任务所限制。有的CRM计划通常由IT部门主管来主导,他们在技术上的决策是 基于技术需求,而非业务需求。无论这些计划是由部门主管或是IT部门来主导,他 们都不会考虑到企业整体策略,就算会想到,也是执行CRM计划之后的事情。
        最后一项重要因素是CRM厂商。系统供应商也必须对CRM缺乏策略考虑的问题负责。多数厂商只把重点放在他们的产品功能上,强调企业能用这套工具来克服销 售或客户服务所面临的挑战,却没有提及客户关系管理在企业其他领域中、更大范围 内的应用,这不是套装软件能够满足的。将重点放在技术上面,也让资深主管一直忽 略客户关系管理的重要性,一直到客户关系管理成为更大、更重要的议题后,这些高 层主管才开始注意到这一观念。
        毫不奇怪的是,许多公司不再对CRM抱有幻想。他们对CRM呼叫系统的实施效果感到 不满意,认为他们希望借此得到预期的显著利润或价值的观点是错误的。尽管一些经 过精心设计的CRM呼叫中心方案带来了商业利润,但这与公司采用整体策略获得的利润无法 相提并论。
有个有趣的现象值得在此一提,由于公司的CRM呼叫中心计划与整体策略脱钩,许多企 业发现他们一味追寻完全以客户为中心的幻象,而在现实环境中,只有很少的企业能 够用这种模式创造利润。他们只是将焦点放在改造业务成为以客户为中心的一对一关 系,而忽略了只要改善与客户接触的效率与效果,就能够大幅降低成本、提高收入。
先定策略,再谈CRM
        企业想要了解客户关系管理的所有潜力,确保其在客户关系管理的投资能够有最 佳回报率,而且不会将资源浪费在不必要的性能上,这就必须先将策略性观点加入 CRM计划中。企业在投资任何CRM计划之前,尤其要先满足4项重要策略,并且了 解策略与企业间重要的交互作用0
(1) 客户 根据现有业务模式与企业目标,找出公司想要接触的客户。
(2) 渠道 选择最适当、最有效率的渠道来与客户接触。
(3) 品牌 了解除了广告外,与客户互动也能创造公司的品牌价值。
(4) CRM 找出最适当的CRM性能,来支持重要接触点与渠道,争取合适的 客户与潜在客户。
♦客户
        如果说最新的CRM计划内容证明了什么,那就是公司可以通过与客户一对一的 接触来创造利润。对于多数企业而言,为一位客户特别规划服务内容,是非常不实际 的做法。因此,在开始执行任何CRM计划之前,企业必须把握服务对象的各种类型, 针对每一种类型的客户进行不同的互动,以创造最大客户忠诚度与企业利润。在这一 方面有个很有效率的方式,那就是客户类别管理。
        客户类别管理是根据客户特性来区分,并且以提高客户利润与公司长期获利潜能 的方式来管理这些类别。对只想要与客户建立个人关系的公司而言,客户类别管理本 质上是达成这个目标的一种方式。而且,对于那些以产品为市场焦点的公司而言,这 种管理客户关系的方式也比较实际。从理论上来看,客户类别管理将一家公司的市场视为6个以客户为中心的连续阶 段,最左边是“单纯以产品为焦点”,最右边是“完全以客户为焦点、每一家公司可 以在此范围中,找到最适合的定位点。也就是说,在“强调产品”与“强调客户”间 取得平衡,在不影响公司的财务状况的情况之下提高客户忠诚度。当然,每一定位点 对于人、流程与技术都有不同的要求。分别找出这些要求将有助于确保CRM的未来 表现,帮助公司吸引并留住重要的客户。
渠道
        渠道的观念一向相当固定且定义清楚。现在情况却不一样了。新技术(像网络) 致使渠道的流动率大大提高,既有渠道间的界限变得模糊不清,全新的渠道也可能在 一眨眼之间兴起。因此,企业必须确保自己拥有最新、最适当的渠道策略,而且留心 开发新渠道的做法不会伤害与目前渠道伙伴的关系。企业必须定期评估该采用哪些渠道、可用的潜在渠道有哪些、是否善加利用所选 择的渠道,才能了解其渠道变化情况,并且找出执行渠道活动的新方法,以增加公司 与品牌的价值.
        “渠道地图(channel map )与“渠道冲突策略矩阵(channel conflict strategy matrix)是帮助企业评估渠道的两种重要工具。前者针对企业渠道中每个人的角色以 及所做的事,提供全面性的观点。它一方面确保企业不会遗漏任何潜在利润与增长机 会,另一方面又能找出价值降低的渠道关系。“渠道冲突策略矩阵”能够帮助企业分 析产业中既有渠道的影响与改革机会,并且有效率地去除表现不佳的渠道,或者以新 渠道取而代之。
当然,不时转换使用的渠道,会大大影响企业扩增渠道价值的能力。这也是为什 么企业在执行任何CRM计划之前,必须先确定渠道策略的原因,那些常游走于各个 渠道的企业更应该这样做。
♦品牌
        许多人误以为CRM与品牌无关。事实正相反,CRM每个层面都与品牌有关。为 什么呢?对许多人来说,品牌就是企业名称或识别标志,而建立品牌的主要工具是广 告。这些因素当然都与建立强大的品牌息息相关。不过,品牌的涵义不仅如此。品牌 是一家公司言行的总和,它涵盖公司所有的产品、服务、行为、技术与流程。
        这样定义品牌之后,就不难了解CRM与它的关联。如果一家公司以自己高品质 的服务自豪,但客户在打电话给电话服务中心时,却得通过一关关的复杂手续,这将 危害该公司品牌°同样,如果一家公司一直无法依约出货,那么再怎么强势的广告与 营销也无法创造出强大、正面的品牌形象G
事实是,“拥有”公司品牌的营销人员绝不能忽视他们过去无法控制的活动—— 像电话服务中心与销售互动等——对品牌建立的影响。如果营销人员能够接受广义的 品牌涵义,就能超越市场占有率与消费者认知的限制,利用更完备的组合来评估品牌 价值。他们也可以和业务部及客服部的同事一起合作,确保重要渠道伙伴与客户在与 电话服务中心互动时,能够得到高品质的回应。
        “广义的品牌涵义”也让人清楚了解CRM在品牌建立过程中所扮演的重要角色。 因此,企业必须在着手建立特定的CRM基础设施之前,完全了解他们在品牌上所做 出的承诺,以及该如何实现这些承诺G
♦ CRM
        随着典型CRM执行成本持续升高,企业不能一味采用最新技术,必须对CRM 的策略性要素有所警觉,否则将会影响公司利润。企业必须实施CRM新方法,帮助 他们了解、排序并建立适切的性能,以创造客户与企业价值。
这个方法与过去所使用的相当不同。它将重点放在业绩,而不光是性能上面'它 采用严谨的分析方式,所凭借的是投资回报率,而非主观的考虑。它同时强调收人与 成本层面,让CRM投资与公司收入报告紧密相连。而且,新方法还提供以价值为基 础、优先顺序分明的计划,以确保最重要的领域可以先得到解决。
        这种新方法有四大要素。第一是了解CRM该如何融入公司整体业务策略。企业 必须在执行CRM计划之前,先确认公司愿景以及该计划的业务目标,并且考虑既有 的业务环境和企业策略的优先顺序。第二是针对现有的CRM性能进行完整评估,以 帮助公司了解相对于竞争对手而言,他们使用这些性能的状况如何,以决定哪些性能 最适用于公司的特定情况,并找出哪些性能在帮助公司创造客户价值方面贡献最大。 第三项要素是为这项CRM计划建立一套可信任的业务档案,能够清楚显示正面的投 资报酬状况,然后依照优先顺序来运用特定性能。第四是创造一套路线地图,清楚标 明要完成CRM计划所需的技术、流程与组织要素。
        这一套更具策略性的方法能够确保CRM计划所形成的性能与公司长远目标一 致,而且,公司追求目标所采取的所有行动,CRM计划也能够支持,如此一来,这 套方法将更能够降低成本、增加收入,以提供最高的回报率。
从CRM近来备受批评的情况来看,我们知道CRM的投资回报率必须要被提高。 我们必须在购买任何CRM软件,或是确定任何业务需求之前,先考虑到企业整体策 略。我们将在以下的4个章节,针对这个议题进行更深入的探讨,并且提出实用建议, 让你了解企业该如何有效率地发展并整合客户、渠道、品牌与CRM策略,以确保企 业创造更高的价值。
 
  
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